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DALE   CARNEGIE


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COMO

FAZER  AMIGOS
E INFLUENCIAR PESSOAS
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             Traduo de FERNANDO TUDE DE SOUZA revista por Jos Antgnio Arantes
de acordo com a edio americana de 1981
                          aumentada por  Dorothy  Carnegie 

45& Edio


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COMPANHIA EDITORA NACIONAL

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1)  Tir-lo- da rotina mental, dando-lhe novos pensa- mentos, novas vises, novas ambies.

2) Facilitar-lhe- fazer amigos rpida e facilmente.

3)  Aumntar sua popularidade.

4)  Ajud-lo- a conquistar pessoas para o seu modo de pensar.

5)  Aumentar sua influncia, seu prestgio, sua habi- li dade em conseguir as coisas.

6)  Ajud-lo- a resolver queixas, evitar discusses e manter seus contatos humanos agradveis e suaves.

7) Torn-lo- um melhor orador, um conversador mais interessante.
I
8)  Ajud-lo- a despertar o entusiasmo entre os seus companheiros.



Este livro fez tudo isso por mais de dez milhes de leitores em trinta e seis idiomas.






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  N D I C E


PREFACIO  edio revista, por  Dorothy  Carnegie .. 13

Rumo certo  distino, por Lomell  Thomas,  1936 .. 16

Aprenda a falar eficazmente, prepare-se para dirigir 17

PREFACIO - Como e por que este livro foi escrito,
por  Dale  Carnegie                                                .    29

Nove sugestes para conseguir o mximo deste livro 36


Parte 1

Tcnicas fundamentais para tratar com as pessoas

1          CAPITULO I
"Se quer tirar mel, no espante a colmeia"                   43

CAPITULO II
0 grande segredo de tratar com as pessoas                 59

CAPITULO  111

"Aquele que conseguir isto ter todo o mundo a seu l ado...   Aquele que no o conseguir trilhar um caminho isolado"                                            
73

RESUMO                                                                      92


Parte II
 Seis  maneiras de fazer as pessoas gostarem de voc CAPITULO 1
Faa isto e ser bem recebido em toda parte             95

























CAPITULO I I
Um    meio simples de causar uma primeira boa i mpresso                                                                            108

CAPITULO  111
Se voc no fizer isto, ser dominado por com- plica"es                                                                             117

CAPITULO IV
Um modo fcil de ser um bom conversador                     126

CAPITULO V
Como interessar as pessoas                                              136

CAPITULO VI
Como fazer as pessoas gostarem de voc imediata- mente                                                                                   141

RESUMO                                                                                  153


Parte  III

Como conquistar as pessoas para o seu modo de pensar

CAPITULO I

Voc no pode vencer uma discusso                              157

CAPITULO II
Um modo certo de fazer inimigos e como evit-Io .. 164

CAPITULO   111

Se errar, reconhea o erro                                                176

CAPITULO IV
Um pingo de mel                                                                  184

CAPITULO V
0  segredo de  Socrates                                                        193

























CAPITULO VI
A vlvula de segurana na soluo das queixas . .. 199

CAPTULO VII
Como obter cooperao                                                     204

CAPTULO VIII
Uma frmula que far maravilhas para voc ,                210

CAPITULO IX
0 que todos querem                                                            216

CAPTULO X
Um apelo de que todos gostam                                        224

CAPTULO XI

0 cinema faz isto. A televiso tambm. Por que voc
no faz o mesmo?                                                            230

CAPITULO XII
Quando tudo falhar, experimente isto                             235

RESUMO                                                                                 239


Parte IV

Seja um lder; como modificar as pessoas sem as ofender ou provocar ressentimentos

CAPITULO I

Se voc  obrigado a descobrir erros, este  o meio
para comear                                                                    243

CAPTULO 11

Como criticar e no ser odiado                                        249

























CAPITULO  111
Fale primeiro sobre seus prprios erros                        254

CAPITULO IV
Ningum gosta de receber ordens                                    259

CAPITULO V
Evite envergonhar as outras pessoas                                262

CAPITULO VI
Como estimular as pessoas para o sucesso                  266

CAPITULO VII
D ao cachorro um bom nome                                        272

CAPITULO VIII
Faa o erro parecer fcil de corrigir                                277

CAPITULO IX
Torne as pessoas satisfeitas fazendo o que voc quer 282

RESUMO                                                                                 289
Os cursos  Dale  Carnegie                                                    290
Outros livros                                                                          293


































Rumo certo  distino


por Lowell  Thomas,  1 936


Esta informao biogrfica sobre Dale  Carnegie foi originalmen- te redigida como introduo  primeira edio de  Como fazer amigos e influenciar pessoas.   reproduzida 
aqui para dar aos leitores   um conhecimento adicional da experincia de   Dale Carnegie.

Numa fria noite de janeiro de 1935, a despeito do clima, duas mil e quinhentas pessoas estavam reunidas no grande salo de baile do Hotel Pensilvnia, em Nova   
York.   As 7,30 j no havia mais uma cadeira vazia. As 8 horas ainda entrava gente.
0 espaoso balco desde cedo estava literalmente cheio; mesmo para ficar em p, os lugares eram disputados como prmios. Centenas de pessoas, depois de um dia cheio 
de atividades nos negcios, ficaram em p, durante uma hora e meia, nessa noite. E para que isso? Para assistir a qu?...
Um desfile de modas?
     Uma dessas corridas de bicicletas que duram seis dias ou uma apresentao pessoal de  Clark Gable?
     Nada disso.   Toda essa gente havia sido atrada por um simples anncio de jornal.   Nas duas noites anteriores, quando compraram o  New York Sun,  depararam 
com um anncio de pgina inteira:
























APRENDA A FALAR EFICAZMENTE PREPARE-SE PARA DIRIGIR

    Nada de novo? Sim, mas, acreditem ou no, na mais sofis- ticada terra do mundo, durante o perodo da crise, com 20% da sua populao recebendo auxlio dos cofres 
pblicos; 2.500 pessoas deixaram seus lares e correram para o Hotel Pensilvnia atendendo ao convite do anncio.
    As pessoas que atenderam ao convite eram da mais alta camada econmica - dirigentes, empregadores, profissionais.
     Mulheres e homens compareceram para ouvir a abertura de um curso ultramoderno e ultraprtico sobre "Como falar em pblico e influenciar pessoas no mundo dos 
negcios" - curso dado pelo  Dale  Carnegie  Institute of  Ef fective   Speaking and Human Relations   (Instituto   Dale  Carnegie de Fala Eficaz e Relaes Humanas).
Por que se achavam l estes 2.500 homens e mulheres? Porque se tornava mister mais educao devido  crise? Aparentemente no, pois tais cursos j eram dados em 
casas
cheias na cidade de Nova  York nos ltimos 24 anos. Durante este tempo, mais de 15 mil profissionais e homens de negcios foram treinados por Dale Carnegie.   Mesmo 
as grandes, as cticas e conservadoras organizaes como a  Westinghouse Electric  & Manufacturing Company,   McGraw-Hill Publishing Company, Brooklin Union Gas 
Company, Brooklin Chamber of Commerce, American Institute of Electrical Engineers  e a  New York Tele- phone Company  tiveram tal treinamento realizado dentro dos 
seus prprios escritrios em benefcio dos seus funcionrios e diretores.
     O que no resta dvida  que o fato de virem, estes homens, que deixaram as escolas primrias, secundrias e alguns at as superiores, dez ou vinte anos atrs, 
 procura de tal treinamento,  uma prova evidente das chocantes deficincias do nosso sistema educacional.
     O que desejam os adultos estudar realmente? Eis uma per- gunta de to grande importncia que, para responder a ela, a























Universidade de Chicago, a Associao Americana para Educao dos Adultos e as escolas da A.C.M. realizaram um estudo que durou dois anos.
     Este estudo revelou que o primeiro interesse de um adulto  a sade. Tambm demonstrou que o segundo interesse reside no desenvolvimento de sua habilidade nas 
relaes humanas; os adultos querem aprender a tcnica para prosperar e para influen- ciar pessoas.   No desejam ser tribunos populares; e no querem, sobretudo, 
ouvir elevadas palestras sobre psicologia.    Querem apenas sugestes que possam empregar imediatamente nos con- tatos comerciais, sociais e no lar.
Eis o que adultos desejavam aprender. No era?
     "Est bem", disseram os encarregados do estudo. "Se  isso o que eles desejam, ns lhos daremos."
     Buscando um livro didtico que pudesse auxiliar os adultos na soluo dos problemas dirios no seu convvio humano, viram que tal livro jamais fora escrito.
     Eis um fato curiosssimol 0 grego, o latim e as altas  mate- mticas tm sido motivo, por centenas de anos, de livros e mais livros  - assunto a que a mdia 
dos indivduos no d sequer dois minutos de ateno.   Mas um assunto sobre o qual h sede de aprendizagem, uma verdadeira paixo por orientao e ajuda
- nadai
     Este fato explica facilmente a razo por que 2.500 adultos se comprimiam no grande salo de bailes do Hotel Pensilvnia, atendendo apenas a um simples anncio 
de jornal. A, aparente- mente, oferecia-se o que h muito eles buscavam.
     Crentes de que o conhecimento por si s seria o "abre-te ssamo" para as compensaes financeiras e profissionais, fati- garam-se, no passado, sobre os livro.; 
das diversas escolas que freqentaram.
     Dentro de poucos anos, porm, o contato rude e atordoante dos negcios deu-lhes a experincia necessria que desfez tal iluso.   Viram, no contato cotidiano, 
alguns dos maiores xitos no campo comercial serem conseguidos por homens que possuam, alm dos conhecimentos, habilidade para falar bem,

























para convencer os outros do seu modo de pensar e para "vender", eles prprios, as suas idias.
    Cedo descobriram que, para quem aspira a "usar o quepe de comandante" e dirigir a nau dos negcios, -personalidade e habilidade no falar so mais importantes 
que o conhecimento dos verbos latinos ou um diploma da Harvard.
O anncio do  New York Sun  prometia que a reunio no
Hotel Pensilvnia seria muito interessante. E foi..
    Dezoito antigos alunos foram alinhados diante do alto- falante - e a quinze deles foram dados precisamente 75 segun- dos, a cada um, para que narrassem suas 
histrias. Passados 75 segundos de conversao o gongo soava e o presidente dizia:
"Tempo! Venha o orador seguinte".
    A reunio teve uma movimentao rpida, assemelhando-se  passagem de uma manada de touros por uma plancie. Os espectadores permaneceram durante uma hora e 
meia atentos aos relatos feitos.
    Os oradores apresentados constituam bem uma seo com- pleta da vida comercial americana: um diretor de lojas reunidas
(chain-stores); um padeiro; o presidente de uma Associao Co- rnercial; dois banqueiros; um agente de seguros; um contador; um dentista; um arquiteto; um farmacutico, 
que viera de  India npolis a Nova  York somente para seguir o curso; um advogado vindo de Havana com o fito exclusivo de se preparar para  fazer um discurso importante 
em trs minutos.
    O primeiro orador usava o nome irlands    Patrick   J. O'Haire.   Nasceu na Irlanda, esteve na escola apenas durante quatro anos, emigrou para a Amrica do 
Norte, onde trabalhou como mecnico e depois como motorista.
    Aos quarenta anos, sua famlia foi crescendo e, na mesma proporo, as suas necessidades monetrias; experimentou ser vendedor de caminhes. Sofrendo de terrvel 
complexo de infe- rioridade que o consumia, em sua prpria apreciao, antes de conseguir a coragem necessria para empurrar a porta do escri- trio onde ia pedir 
emprego como vendedor, teve que andar

























para cima e para baixo, no passeio fronteiro, uma meia dzia de vezes. Estava to desanimado como vendedor que j pensava em retornar ao trabalho manual numa oficina 
mecnica, quando recebeu uma carta convidando-o para uma reunio do Instituto Dale  Carnegie.
     Relutou em comparecer. Temia fosse encontrar-se com um grupo de homens que tivessem freqentado escolas superiores. Sentia-se fora do seu meio.

     Uma frase de sua aflita esposa l-to mudar de idia:    "Pat, isso pode trazer-lhe alguma melhora.   Deus sabe que voc neces- sita".   Finalmente dirigiu-se 
para o local da reunio e s depois de cinco minutos de hesitao conseguiu a coragem necessria para lev-lo at dentro da sala.
     As primeiras poucas vezes que tentou falar, ficou comple- tamente aturdido pelo receio. Com as semanas que se passaram, perdeu todo o receio e logo sentiu at 
prazer quando se apresen- tava uma oportunidade para falar, mormente se isso acontecia perante uma assistncia grande. Foi-se tambm o seu medo das pessoas e de 
seus superiores. Apresentou-lhes suas idias e em breve estava se destacando dentro do departamento de vendas. Tornou-se um membro da companhia valioso e querido. 
Esta noite no Hotel Pensilvnia, Patrick 1.  O'Haire, de p, na frente de
2.500 pessoas, falou com brilhantismo, conseguindo interessar todo o auditrio, misturando sempre um pouco de humorismo que provocou ondas de risos na assistncia, 
enquanto narrava a histria de suas dificuldades.   Poucos oradores profissionais po- deriam igual-lo.
    0  orador que se seguiu,  Godf rey  Meyer, era um banqueiro de cabea grisalha e pai de onze filhos. A primeira vez que tentou falar na classe ficou inibido, 
totalmente mudo. Seu crebro recusou-se a funcionar.    Sua histria  uma demons- trao cabal de como a direo gravita em torno de um homem que sabe expressar-se 
bem.
     Trabalha em Wall Street e durante vinte e cinco anos morou em   Clifton,   Nova   Jersey.    Durante este tempo, nunca tomou

























parte ativa nos negcios da sua comunidade e conhecia cerca de
500 pessoas.
    Pouco depois de matricular-se no Curso Carnegie recebeu aviso para pagamento de imposto. Ficou furioso, pois o julgara absurdo.   De ordinrio, costumava, ao 
chegar em casa, sentar-se e fumar, ou ento fazer os seus galos brigarem com os dos vizinhos.   Mas, em vez disto, nessa noite ps o chapu, rumou para uma reunio 
na cidade e resolveu expandir em pblico as suas queixas.
    Depois de ouvirem o seu desabafo de indignao, os cida- dos de Cli fton,  Nova  Jersey,  resolveram faz-lo candidato ao Conselho da Cidade. E assim ele passou 
semanas, de reunio em reunio, denunciando os gastos e as extravagncias de sua comunidade.
    Havia 96 candidatos em campo. Quando os votos foram contados, o nome de  Godf rey  Meyer estava em primeiro lugar. Numa noite tornara-se uma figura popular entre 
42 mil habi- tantes da municipalidade.    Como resultado de seus discursos, fizera oitenta vezes mais amigos em seis semanas do que havia conseguido nos 25 anos 
anteriores.
     E o seu salrio como conselheiro significava que conseguira um retorno de mil por cento ao ano sobre seus investimentos no curso de Carnegie.
   0 chefe de uma grande Associao Nacional de Fabricantes de Alimentos foi o terceiro orador.    Descreveu as suas dificul- dades cada vez que era obrigado a levantar-se 
diante do Con- selho de Diretores da organizao e expor suas idias durante uma reunio.
    Como resultado de haver aprendido a pensar por si mesmo, aconteceram duas coisas surpreendentes. Foi logo escolhido pre- sidente da Associao e, neste mister, 
obrigado a discursar em reunies que se realizaram por toda parte dos Estados Unidos. Trechos de seus discursos foram irradiados pela  Associated Press e publicados 
nos jornais e revistas comerciais do pais.
    Em dois anos, depois de aprender a expressar-se, conseguiu mais publicidade gratuita para sua companhia e seus produtos
























do que quando gastava mais de um quarto de milho de dlares em anncios. 0 orador confessou que, por vezes, antigamente, tinha receio de telefonar para alguns dos 
mais importantes co- merciantes em  Manhattan  e convid-los para almoar consigo. Mas, devido ao prestgio que os discursos lhe deram. hoje estes homens telefonam 
convidando-o para almoar e pedem desculpas por estarem tomando o seu tempo.
     A facilidade de expresso  meio caminho andado para a distino.   Pe o indivduo em foco, eleva seus ombros e sua cabea acima da multido. E o homem que 
sabe falar bem consegue, em geral, ainda mais crdito do que realmente possui. Um movimento pr-educao dos adultos invadia toda a nao; e a fora mais espetacular 
naquele movimento foi   Dale Carnegie, o homem que no mundo ouviu e criticou discursos de adultos mais que outro qualquer. Segundo Ripley, numa de suas caricaturas 
sobre coisas incrveis   (Believe-it-or-not),   Carnegie criticou 150 mil discursos. Se este nmero gigantesco no lhe causa grande impresso lembre-se de que significa 
um discurso para cada dia desde que Colombo descobriu a Amrica, ou, esclarecendo com outras palavras, se cada homem que falou diante de Carnegie gastou apenas trs 
minutos e se a apresen- tao dos oradores se fez sem interrupo,   Dale  Carnegie ter levado um ano 'inteiro, noite e dia, escutando discursos de adultos.   A 
prpria vida de  Dale Carnegie, cheia de profundos contrastes, foi um edificante exemplo do quanto pode um homem conseguir quando est obcecado por uma idia original 
e luta
com entusiasmo.
     Nascido numa fazenda de Missuri, distante dez milhas da estrada de ferro, at os doze anos de idade nunca vira um bonde; aos 46 anos, porm, tornaram -se  para 
ele familiares os mais longnquos recantos da Terra, de Hong-Kong a Hammerfest; e, certa vez, esteve mais prximo do Plo Norte do que os postos do Almirante Byrd, 
na Pequena  America,  do Plo Sul.
     Este rapaz de Missuri que apanhava morangos e catava mariscos por cinco centavos a hora, percebe agora um dlar em

























cada minuto que d de treinamento. aos diretores das grandes corporaes, na arte de expressar-se.
    Este rapaz que joi  "cowboy"  e que certa feita tangeu o gado, amansou bezerros e saltou cercas na ocidental Dacota do Sul, mais tarde  foi  a Londres e teve 
sob suas ordens todas as apresentaes de Sua Alteza Real o Prncipe de Gales...
    Este jovem, que foi um completo fracasso na primeira meia dzia de vezes que tentou falar em pblico, tornou-se mais tarde meu gerente pessoal...   Grande parte 
de meus sucessos devo aos ensinamentos de  Dale  Carnegie.
    Carnegie teve de enfrentar sria luta para educar-se, pois a m sorte que sempre batia s portas da velha fazenda de j       Missuri, obrigando a mudanas inesperadas, 
tudo dificultava. Todos os anos, o rio "102" crescia, destruindo o milho e levando
o feno.   Inverno aps inverno os porcos, j gordos, adoeciam e morriam vtimas da clera, os preos caam no mercado para bovinos e muares, e o banco ameaava executar 
a hipoteca.
    Vencida pelo desnimo, a famlia vendeu a fazenda e comprou outra perto do  Teacher's College  do Estado, em War- rensburg,  Missuri.    Casa e comida podiam 
ser conseguidas na cidade por um dlar dirio; mas o jovem Carnegie nem disto podia dispor.   Assim continuou na fazenda e diariamente vencia a cavalo as trs milhas 
de distncia para vir ao colgio. Em casa ordenhava as vacas, rachava lenha, dava alimento aos porcos e estudava verbos latinos  luz  de um  candeeiro de querosene 
at que os olhos ficassem congestos e comeava a cochilar.
    Quando ia deitar-se  a  meia-noite, colocava o despertador para as trs da madrugada... Seu pai criava porcos de raa Duroc-Jersey  - e era perigoso, durante 
as noites mais frias do inverno, deixar que os porquinhos mais novos se resfriassem, pois morreriam todos; por isso eram postos numa cesta, cobertos com um saco 
grosso e colocados perto do   fogo.    Fiis  sua natureza, os porquinhos exigiam uma refeio s trs horas  da manh.   Assim, quando o despertador tocava,  
Dale  Carnegie enfiava os chinelos  e, rpido, tomava a cesta e a levava para a

























me dos porquinhos, que j a esperava. Depois, novamente, trazia-os para se aquecerem junto ao  fogo.
     Havia no Teacher's College 600 estudantes, e Dale Carnegie fazia parte da meia dzia que no podia morar na cidade. Sentiu-se diminudo pela sua pobreza que 
o obrigava a voltar todos os dias para a fazenda, a fim de ordenhar as vacas. Enver- gonhava-se do seu casaco que era apertadssimo, e das suas calas muito curtas. 
Um complexo de inferioridade ia rapidamente tomando conta de si, quando resolveu buscar um meio qualquer que o conduzisse  distino. Descobriu com facilidade a 
exis- tncia no colgio de grupos que se destacavam, desfrutando pres- tgio e influncia - os jogadores de futebol e beisebol e os que venciam os concursos de debates 
e de oratria.
     Reconhecendo que no tinha queda para os esportes, decidiu esforar-se para vencer nos concursos de oratria. Levou meses preparando seus discursos.    Praticou 
quando, sentado na sela, galopava na ida e volta para o colgio; praticou o modo de se expressar at mesmo quando tirava leite; quando removia um fardo de feno no 
celeiro, falava com nfase e largueza de gesto, para os pombos assustados, acerca dos temas do dia.
    Mas, apesar de toda sua dedicao e preparo, Carnegie experimentou derrotas sobre derrotas.    Tinha nessa poca 18 anos e era sensvel e orgulhoso. Tornou -se 
to desanimado, to deprimido que chegou a pensar mesmo no suicdio. E ento, repentinamente, comeou a vencer. No um concurso, mas todos os concursos que se realizaram 
no colgio.
     Outros estudantes pediram-lhe que os treinasse; e vence- ram tambm. Antes de graduar-se pelo  Teacher's College  iniciou a venda de cursos por correspondncia 
para os rancheiros dos morros arenosos do ocidente de Nebrasca e do  Wyoming oriental. Apesar de todo o seu entusiasmo e energia sem limites no
pde graduar-se.    0  desnimo o invadiu de tal modo que  foi para um quarto de hotel em Aliana, Nebrasca: ao meio-dia, atirou-se na cama e chorou desesperadamente. 
Desejou ardente- mente voltar para o colgio, desejou ardentemente retirar-se da luta da vida; mas no pde. Resolveu, ento, seguir para  Omaha
























do Sul, e procurar outro emprego. No tendo dinheiro suficiente para comprar uma passagem, viajou num trem de carga, sevindo alimento e gua em dois carros de cavalos 
bravios em troca da licena para viajar. Saltando em  Omaha do Sul conseguiu  um emprego de vendedor de bacon, toucinho e sabo para a  Armour and Company.   Sua 
zona de ao foi escolhida entre as   "Bad Lands"  e os campos dos ndios e das vacas, na parte ocidental de Dacota do Sul. Percorria tal zona em trens de carga, 
em diligncias, montando a cavalo, dormindo nos mais rudimentares hotis,   onde a nica separao existente entre os quartos era um lenol de musselina. Estudou 
livros sobre vendas, montou em   poldros bravos, jogou pquer com brancos renegados
(casados com ndias) e aprendeu como ganhar dinheiro. Quando o proprietrio de uma venda no podia pagar em dinheiro a importncia do toucinho e dos sabes, entregava 
uma dzia de pares de sapatos a  Dale  Carnegie, que os vendia aos empre- gados da estrada de ferro e assim conseguia aumentar os pedidos da Armour and Company.
    Muitas vezes viajou nos trens de carga centenas de milhas por dia.   Quando o trem parava para descarregar, corria at a cidade, procurava trs ou quatro fregueses 
e tomava seus pedi- dos; quando a locomotiva apitava vinha s pressas ruas abaixo outra vez, ligeiro como um raio, at a estao, onde tomava o trem j em movimento.
    Dentro de dois anos conseguiu elevar um territrio impro- dutivo, que se achava  no 52.  lugar,  primeira linha entre as
29 rotas que constituam o campo comercial   Omaha  do Sul. A  Armour and Company  resolveu oferecer-lhe uma promoo, dizendo-lhe:    "0  senhor conseguiu o que 
nos parecia imposs- vel".   Dale recusou a promoo, ainda mais, demitiu-se e veio para Nova  York  estudar na Academia Americana de Artes Dra- mticas, realizando 
uma "tourne" pelo pas, representando o papel do Dr.  Hartley na pea Polly  of the Circus.
No seria nunca um  Booth  ou um Barrymore. Teve o bom
senso suficiente para reconhecer isto.   Assim, voltou novamente
























ao trabalho de vendas. Conseguiu um lugar na distribuio de automveis da Packard Motor  Car Company.
     No conhecia coisa alguma sobre mquinas, pois nunca havia lidado com elas. Sentindo-se terrivelmente desambientado, teve que se disciplinar para a sua misso 
de todos os dias. Aspirava a ter tempo para estudar, para escrever o livro com que sonhara no colgio. Resolveu demitir-se... Passaria os dias escrevendo novelas 
e contos e sustentar-se-ia ensinando numa escola noturna.    Ensinar o qu? Quando olhou para trs e avaliou o trabalho colegial, viu que seu treino no expressar-se 
em pblic''lhe dera muito mais confiana, coragem, equilbrio e habilidade para lidar com as pessoas no comrcio do que todos os cursos juntos recebidos na sua 
vida escolar. Assim, dirigiu-se as escolas da A.C.M., em Nova   York,  pedindo uma oportunidade para dirigir cursos, na arte de expressar-se, desti- nados a homens 
de negcios.
     Qu? Transformar negociantes em oradores? Absurdo. Eles sabiam. Haviam tentado tais cursos e os mesmos constituam verdadeiros fracassos.
     No quiseram pagar-lhe o salrio de dois dlares por noite. Concordou em ministrar os cursos na base de comisses, tirando uma porcentagem dos lucros - se houvesse 
lucros,  claro. E dentro de trs anos estavam pagando a  Dale  Carnegie na base de trinta dlares por noite -- em vez de dois dlares, como pretendera.
    0  curso aumentou. Outras escolas da mesma organizao, em cidades diferentes, tiveram notcias do acontecimento.   Dale Carnegie logo se tornou o itinerante 
glorificado de um circuito, atendendo   Nova   York,   Filadlfia,   Baltimore   e,   mais tarde, Londres e Paris. Todos os livros didticos eram muito acad- micos 
e muito pouco prticos para os comerciantes que enchiam os seus cursos. Isso no o intimidou. Sentou-se, escreveu um livro intitulado  "Public Speaking and  Inf 
luencing  Men in Bu- siness", hoje o livro oficial em todas as escolas da A.C.M., bem como nas da Associao de Banqueiros Americanos e da Nacional Credit Men's 
Association.

























    Dale Carnegie asseverava que qualquer homem pode falar quando est irritado.   Afirmava que, se desferirem um golpe no queixo do homem mais-ignorante da cidade 
e jogarem-no no cho, ele se levantar e falar com uma eloqncia, um ardor e uma nfase que s seria igualada por   William  Jennings  Bryan,  nos seus dias ureos. 
Asseverava que quase todo homem pode falar em pblico aceitavelmente se confia em si mesmo e tem uma idia fervendo-lhe o crebro.
   0   caminho para conseguir a auto-confiana, disse ele,  fazer as coisas que teme realizar e tomar nota das experincias coroadas de xito, que vo ficando atrs. 
Assim, obrigava todos os estudantes a falar em cada aula do seu curso. A assistncia  simptica.    Todos so do mesmo barco, e, pela prtica cons- tante, desenvolvem 
a coragem, a confiana e entusiasmo que os levam a no sentir mudana nenhuma quando tm de falar nas reunies sociais.
     Dale  Carnegie mostrar-lhe-ia que tinha vivido todos  estes aras no a ensinar s pessoas a arte de se expressar -- aconte- cimento meramente acidental  -, 
mas sim que sua misso tinha sido ajudar homens a vencer seus receios e desenvolver a coragem.
    A principio apenas dirigia cursos para expresso em pblico, mas os estudantes que vieram eram comerciantes. Muitos deles no viam o interior de uma escola havia 
mais de trinta anos. Outros pagavam todas as suas mensalidades no momento da inscrio.    Queriam resultados.    E queriam rapidamente resul- tados que pudessem 
aplicar no dia seguinte nos encontros comer- ciais ou diante de outros grupos.
    Deste modo, foi forado a ser rpido e prtico.    Conseqen- temente, desenvolveu um sistema de treinamento que  nico - uma admirvel combinao de facilidade 
de expresso, vendas, relaes humanas e psicologia aplicada.
    Um escravo das regras que no so rpidas e difceis, desen- volveu um curso que marca como o sarampo e duas vezes mais interessante que qualquer outro.
























     Quando as classes terminavam, os homens costumavam for- mar clubes e continuavam a reunir-se quinzenalmente durante anos seguidos. Em Filadlfia um grupo,,tie 
19- homens reunia-se duas vezes por semana durante o inverno, isto h 17 anos. Havia outros que dirigindo os seus carros percorriam 50 a 100 milhas para freqentar 
os seus cursos. Havia um estudante que vinha semanalmente de Chicago a Nova  York.
    0  Prof.  William James,  de  Harvard,  costumava dizer que o homem mdio desenvolve apenas dez por cento da sua habili- dade mental latente.    Dale   Carnegie, 
ajudando homens e mu- lheres de negcios a desenvolver suas possibilidades latentes, criou um dos mais significativos movimentos na educao dos adultos.


































COMO E POR QUE ESTE LIVRO FOI ESCRITO


                                          por  Dale  Carnegie As casas editoras da Amrica do Norte nos ltimos trinta e cinco anos, publicaram mais de um quinto 
de milho de dife- rentes livros.   A maioria deles terrivelmente enfadonhos e muitos constituram fracassos financeiros. "Muitos", disse eu?    0 presi- dente de 
uma das maiores editoras da. mundo confessou-me recentemente que, em cada oito livros que publica, a sua com- panhia perde dinheiro em sete.
    Por que, ento, me atrevi a escrever outro livro? E, depois de o haver escrito, por que incomod-lo com a sua leitura?
Perguntas razoveis, ambas; vou tentar responder.
    Desde 1912 venho dirigindo cursos educativos para nego- ciantes e profissionais de ambos os sexos, em Nova  York.    A princpio, tais cursos eram apenas sobre 
como expressar-se em pblico e se destinavam a treinar adultos, pela experincia de ento, para que os mesmos pensassem por si mesmos e expres- sassem suas idias 
com mais clareza mais eficincia, mais equilbrio, tanto nos seus contatos comerciais, como nas entre- vistas pblicas.
     Gradativamente, porm, com o passar dos anos compreendi que os alunos que precisavam do treino para facilidade de expresso, necessitavam ainda. mais da habilidade 
no lidar com as pessoas, quer nos contatos comerciais quer nos sociais de todos os dias.
























     Aos poucos compreendi tambm que eu mesmo necessitava de tal treino.   Quando, agora, olho para trs, atravs dos anos, fico perplexo ao reconhecer a minha 
freqente falta de traquejo e de entendimento. Como eu queria que um livro como este tivesse cado em minhas mos h vinte anos passados!    Que ddiva de inestimvel 
valor teria sido!
    0 trato com as pessoas, sem dvida alguma,  o maior problema que o indivduo tem a encarar, mormente se  um comerciante. Sim, e isso tambm  uma grande verdade 
se for um  arquiteto, um engenheiro ou uma esposa que dirija a sua casa. Investigaes e pesquisas realizadas sob os auspcios da Fundao Carnegie para o Desenvolvimento 
do Ensino e mais tarde confirmadas pelos estudos levados a efeito pelo Instituto Carnegie de Tecnologia, demonstraram que no h fato mais significativo que este. 
Mesmo nas carreiras tcnicas como a Engenharia, demonstram tais investigaes que apenas 15% dos sucessos financeiros de um indivduo so devidos aos conheci- mentos 
profissionais  e - cerca de  85%  competncia na "enge- nharia humana" -  personalidade e  habilidade para dirigir as pessoas.
     Por muitos anos, dirigi, ininterruptamente, cursos no Clube de Engenharia de Filadlfia e na Seo de Nova   York   do Instituto  Americano de Engenheiros Eletricistas. 
Seguramente, mais de 1.500 engenheiros passaram pelas minhas classes. Che- garam at elas porque, finalmente, depois de anos de observao e experincia, compreenderam 
que os homens mais bem pagos no vasto campo da Engenharia no so sempre os que mais conhecem os segredos tcnicos da profisso. Vencimentos baixos recebem indivduos 
que apenas contratam as suas habilidades tcnicas na engenharia, na arquitetura, nos clculos ou em qual- quer outra profisso.  Mas o indivduo que possui conhecimentos 
tcnicos,  mais a facilidade em expor as suas idias, em assumir a liderana e despertar entusiasmo entre os homens, por certo tem a seu favor maiores possibilidades 
de ganho.
No auge de sua atividade,  John D. Rockefeller declarou que
"a habilidade para lidar com as pessoas  um produto pelo qual
























se paga como pelo acar ou caf. E eu pagarei mais por essa habilidade",  disse   Rockefeller    "do que por outra qualquer debaixo do sol".
    No seria justo, pois, que todas as universidades do mundo tivessem cursos destinados a desenvolver at o mximo a habi- lidade mais bem paga debaixo do sol? 
Mas se existe um curso prtico e bem orientado dessa espcie, para adultos, em alguma universidade da terra, escapou  minha ateno ao escrever o presente livro.
    A Universidade de Chicago e as escolas da A.C.M. reali- zaram uma investigao para saber o que os adultos realmente querem estudar.
    Tal inqurito custou 25 mil dlares e durou dois anos. A ltima parte foi feita em Meriden, no Estado de  Connecticut. Meriden foi escolhida como a cidade americana 
tpica. Todos os seus adultos foram entrevistados e convidados a responder a 156

perguntas, tais como as seguintes: "Qual o seu negcio ou profisso? Sua educao? Como emprega as suas horas de descano? Qual a sua renda? Suas diverses? Suas 
ambies? Seus p roblemas? Quais os assuntos que mais lhe interessa estudar?  E assim por diante. Este inqurito revelou que a sade  o interesse principal do adulto 
e que o segundo interesse so as pessoas: como entend-las e lidar com elas, como fazer que as mesmas o estimem e como lev-las a pensar do mesmo modo que a gente.
    Por isso, a Comisso que estava dirigindo a pesquisa resol- veu instituir tal curso para os adultos, em Meriden.    Os seus membros procuraram diligentemente 
um livro didtico sobre o assunto e no encontraram. Por fim, aproximaram-se de uma das maiores autoridades mundiais em educao de adultos e perguntaram-lhe se 
conhecia algum livro capaz de atender s necessidades do grupo. "No", respondeu ela. "Sei o que estes adultos querem, mas o livro de que precisam jamais foi escrito." 
Sabia, por experincia prpria, que a declarao era ver- dadeira, pois eu mesmo andei, anos a fio, procurando descobrir
um manual prtico e exeqvel sobre relaes humanas.



















i




     Uma vez que tal livro no existia, resolvi tentar escrev-lo para uso nos meus prprios cursos. E aqui est ele Espero que lhe agrade.
     Na feitura deste livro, li tudo que me foi possvel encontrar sobre o assunto. Tudo em colunas de jornais, artigos de revistas, anais da Corte de Divrcios, 
os trabalhos dos antigos filsofos e dos novos psiclogos. Alm disso, contratei um pesquisador experimentado para passar ano e meio nas vrias bibliotecas l endo 
tudo o que me escapara, mergulhando inteiramente nos eruditos tomos de psicologia, olhos fitos nas pginas de centenas de artigos de revistas, procurando atravs 
de inmeras biografias descobrir como os grandes homens, de todas as pocas, lidaram com as pessoas. Lemos as biografias desses grandes homens. Lemos as histrias 
da vida de todos os grandes lderes, desde Jlio Csar at Thomas Edison. Lembro-me de que s de  Theo- dore Roosevelt  estudamos mais de uma centena de biografias. 
Estvamos decididos a no poupar tempo, a no economizar despesas para descobrir todas as idias colocadas em prtica em todas as pocas para conseguir amigos e 
influenciar as pessoas. Pessoalmente tive ocasio de entrevistar personalidades marcantes, algumas delas de fama mundial - como Marconi e Thomas   Edison; polticos 
como  Franklin   Delano   Roosevelt  e James Farley; homens de negcio como Owen D.  Young;  artistas de cinema como  Clark Gable   e  Mary  Pickford; exploradores 
como  Martin Johnson  -,  tentando descobrir a tcnica que eles
empregaram nas relaes humanas.
    De todo este material preparei uma curta palestra. Inti- tulei-a:   "Como fazer amigos e influenciar pessoas". Eu digo
"curta".    Na verdade foi "curta" no comeo, mas agora est transformada numa aula cuja leitura consome uma hora e meia. Durante anos seguidos li esta conferncia 
para os adultos que se sucederam nos cursos do Instituto Carnegie, em Nova  York.
     Fazia a conferncia e pedia aos estudantes que se retirassem e procurassem experimentar, nos seus contatos comerciais e sociais, os princpios citados, e, ento, 
voltassem s classes para falar sobre as experincias e resultados obtidos. Que coisa inte-
























ressante.   Homens e mulheres, desejosos de desenvolvimento, fascinaram-se pela idia de trabalhar numa nova espcie de labo- ratrio  - o primeiro e nico laboratrio 
das relaes humanas que j existira.
    Este livro no foi escrito no sentido usual .  da palavra. Ele cresceu como cresce uma criana. Cresceu e desenvolveu-se com este laboratrio e experincia de 
milhares de adultos.
    Iniciamos h anos com uma srie de regras impressas num carto que no era maior que um postal comum. No ano seguinte, imprimimos um carto maior, depois uns 
folhetos, mais tarde um opsculo, todos aumentando em escopo e tamanho. E agora, decorridos quinze anos de experincia e pesquisa, surgiu este livro.
    Os princpios que apresentamos no so meras teorias ou conjeturas.   Trabalham como um mgico. Podem no acreditar, mas tenho visto a aplicao destas numas 
revolucionar literal- mente a vida de muita gente.
    Para ilustrar, no ano passado, um homem que tem 314 empregados, inscreveu-se num dos meus cursos. Havia anos que despedia, criticava e condenava seus empregados 
desenfreada e indiscretamente.   Palavras de simpatia, elogio e encorajamento sempre estiveram ausentes de seus lbios.   Depois de estudar os princpios apontados 
neste livro, alterou profundamente a sua filosofia de vida. Sua organizao, agora,  inspirada numa nova lealdade, num novo entusiasmo, num novo esprito de trabalho 
em comum. Trezentos e catorze inimigos foram transformados em trezentos e catorze amigos. So suas palavras que se seguem, pronunciadas, com orgulho, diante da classe: 
"Quando eu andava pelo meu estabelecimento, ningum me cumprimentava. Meus empregados olhavam para o lado oposto quando  pressen- tiam que eu deles me aproximava. 
Mas agora todos so meus amigos e at o zelador me chama pelo primeiro nome".
     Este empregador tem agora mais lucro, mais descanso e - o que  infinitamente mais importante  - sente-se mais feliz no negcio e no lar.
























     Um nmero incontvel de vendedores tem aumentado gran- demente as suas vendas com o uso destes princpios.    Muitos conseguiram abrir novas contas   - contas 
que anteriormente haviam pleiteado em vo. Dirigentes conseguiram aumento de autoridade e aumento de salrio. Um diretor noticiou que tivera um aumento de salrio, 
confessando que aplicava estas verdades. Um outro, diretor da  Philadelphia Gas  Works Company,  estava ameaado de rebaixamento devido  aspereza e inabilidade 
no lidar com as pessoas. Tal treino no s o livrou do rebaixamento aos 65 anos de idade, mas ainda lhe ensejou uma promoo com aumento de salrio. Inmeras vezes 
esposas que comparecem aos banquetes oferecidos no encerramento dos cursos confessam- me que os seus lares se tornaram mais felizes depois que os maridos comearam 
a freqentar minhas classes.
     Muitos homens freqentemente ficam surpresos com os novos resultados obtidos. Tm a impresso de um dom mgico. Em alguns casos, no seu entusiasmo, telefonaram 
para a minha residncia aos domingos, pois no puderam esperar mais 48 horas, quando ento, diante da classe, narrariam os resultados obtidos.
     To empolgado ficou no ano passado um cidado com uma palestra sobre estes princpios, que permaneceu a discuti-los com os outros colegas at tarde da noite. 
As trs horas da manh, estes se retiraram, mas aquele estava to chocado pela com preenso de seus erros, to empolgado pela viso de si, que no pde dormir. No 
dormiu nessa noite, no dia ou na noite seguintes.
     Quem era ele? Uma pessoa ingnua, destreinada, pronta para se agarrar a qualquer teoria nova que encontrasse no seu caminho? No. Longe disto. Era um sofisticado 
proprietrio duma galeria de arte, com muito de homem de cidade, falando fluentemente trs lnguas e graduado por duas universidades estrangeiras.
     Enquanto escrevia este captulo recebi carta de um aristo- crata alemo cujos antepassados haviam eido, por geraes, oficiais do exrcito  poca dos Hohenzollerns. 
Sua carta, escrita
























a bordo de um transatlntico, dizia-me, com fervor quase reli- gioso, sobre a aplicao que fazia desses princpios.
    Outro homem,  um velho morador de Nova  York,  graduado pela  Harvard,   cujo nome tem notvel projeo nos registros sociais, proprietrio de uma grande fbrica 
de tapetes, declarou que havia aprendido mais em quatorze semanas atravs deste sistema de treino acerca da pura arte de influenciar pessoas,' do que, sobre o mesmo 
assunto, nos seus quatro anos de curso superior.   Absurdo? Digno de riso? Fantstico? Naturalmente todos possuem o direito de dar a tais declaraes o adjetivo 
que mais lhes aprouver.    Apenas estou narrando, sem comentrios, a declarao feita por um prudente, eminente e prspero graduado de  Harvard, num discurso pblico 
pronunciado diante de aproximadamente 600 pessoas, no  Yale Club,  em Nova  York, na noite de quinta-feira, 23 de fevereiro de 1933.
    "Comparados ao que devamos ser", disse o notvel Prof. William James,  da  Harvard,  "estamos apenas meio acordados. Fazemos uso somente de uma pequena parte 
de nossas reservas fisica e mental, ou dizendo de modo claro: o ser humano vive em grande parte dentro dos seus limites. Possui poderes de vrias espcies, os quais 
habitualmente deixa de usar."
    "Poderes que habitualmente deixa de usar!" 0 nico obje- tivo deste livro  ajud-lo a descobrir, desenvolver e colher os benefcios dessas reservas adormecidas 
e no usadas.
     "Educao", disse o  Dr. John  G. Hibben, antigo Presidente da Princeton University,  " a habilidade no enfrentar as situaes da vida."
    Se, ao chegar ao terceiro capitulo desta obra, o leitor no se sentir melhor equipado para enfrentar as situaes da vida, considerarei este livro um completo 
fracasso.
"0 grande objetivo da educao", afirmou  Herbert Spencer,
"no  o saber, mas a ao."
E este  um livro de ao.

Dale Carnegie, 1936

































Nove sugestes para conseguir o mximo deste livro


      1.   Se deseja obter o mximo deste livro, h um requisito i ndispensvel, essencial e infinitamente mais importante do que qualquer regra ou tcnica. A menos 
que este requisito funda- mental seja observado, um milhar de regras de como estudar ter pequeno valor. E se voc contar com este dom essencial, poder conseguir 
maravilhas sem ler quaisquer outras sugestes para obter o mximo de um livro.
     Que mgico requisito  este? Apenas o seguinte:   um pro- fundo e dinmico desejo de aprender, uma  vigorosa  determina- o para aumentar sua habilidade no 
trato com as pessoas.
     Como poder desenvolver tal desejo? Tenha sempre em mente a importncia de tais princpios para voc. Considere como o domnio sobre eles o ajudar na conduo 
de uma vida mais gratificante, feliz, plena e valiosa.
    Repita sempre para si mesmo: "Minha popularidade, minha felicidade e meu senso de valor dependem sobretudo da minha habilidade no tratar as pessoas".
     2. Leia cada captulo rapidamente para ter um apanhado geral do mesmo. Por certo, ser tentado a passar apressada- mente para o captulo seguinte.   Mas no 
faa isso. A menos que esteja lendo por mero passatempo.    Mas, se estiver lendo porque deseja melhorar sua capacidade nas relaes humanas,
























ento volte  e  releia inteiramente cada captulo.   Cedo ou tarde, isso significar ganhar tempo e obter resultados.
    3.  Pare freqentemente na leitura para meditar sobre o que est lendo.    Pergunte a si mesmo como e quando poder aplicar cada sugesto.
    4. Leia com um lpis, um creiom vermelho, uma caneta ou um marcador na mo. Quando deparar com uma sugesto que sinta poder ser aplicada por voc, d um trao 
ao lado dela. Se for uma sugesto muito boa, ento sublinhe cada sentena ou marque-a com "xxx".   Marcando e sublinhando um livro, fica mesmo mais interessante, 
e muito mais fcil para uma releitura rpida.
    5.   Conheci uma senhora que ocupou durante quinze anos o posto de diretora do escritrio de uma grande companhia de seguros.  Ela lia mensalmente todos os contratos 
de seguro feitos pela sua companhia. Sim, todo ano ela lia mensalmente os mesmos contratos.    Por qu? A experincia lhe ensinara que aquele era o nico meio pelo 
qual podia ter claramente no cre- bro todas as condies dos mesmos.
    Certa feita passei quase dois anos escrevendo um livro sobre discursos em pblico; e por vrias vezes fui obrigado a voltar, de tempos em tempos, para relembrar 
o que escrevi no meu livro.   A rapidez com que esquecemos  assombrosa.
   .    Assim, se quiser obter deste livro um benefcio real e deci- sivo,  no  pense que passar apenas uma   vez superficialmente por ele ser suficiente ...  
Depois de l-lo inteiramente, deve levar algumas horas relendo-o, todos os meses.    Coloque-o na sua mesa, bem  a  sua frente, todos os dias. Passe uma vista d'olhos 
nele muitas vezes. Procure convencer-se constantemente das grandes possibilidades para  melhoria que ainda se acham abandonadas...   Lembre-se de que o emprego destes 
princpios tornar-se um hbito por meio de uma constante e vigorosa campanha de reviso e aplicao. No h outro caminho a seguir.

6.  Bernard Shaw  frisou certa vez:   "Se ensinardes alguma a um homem, ele nunca aprender".  Shaw  estava certo. aprender  um processo ativo.     Aprendemos fazendo. 
Por
























isso, se deseja aplicar os princpios que est estudando neste livro, faa alguma coisa sobre eles.    Aplique estas regras em todas as oportunidades que tiver,, 
Se no fizer isto, esquec-las- rapidamente.   Apenas o conhecimento que  empregado perma- necer em sua mente.
     Voc encontrar dificuldades para aplicar estas sugestes todas as vezes. Sei disto porque escrevi o livro, e muita vez encontro dificuldades para usar as coisas 
que aconselhei. Por exemplo, quando estiver aborrecido,  muito mais fcil criticar e condenar do que procurar entender o ponto de vista alheio. Freqentemente  
mais fcil descobrir erros do   que  motivos para elogio. E mais natural falar sobre o que lhe interessa do que sobre o que outra pessoa deseja. E assim por diante. 
Por isso, quando ler este livro, lembre-se de que no est apenas experimentando adquirir informaes.     Est tentando formar novos hbitos. E. sim, est tentando 
uma nova maneira de viver. E tal coisa requer tempo e persistncia, alm de aplicao diria. Assim, reporte-se sempre a estas pginas. Encare-as como
um manual prtico sobre todas as relaes humanas; e todas as Vezes que estiver diante de um problema especfico - como conseguir alguma coisa de uma criana, conquistar 
a esposa para o seu modo de pensar ou satisfazer um fregus irritado - hesite em fazer a coisa natural, a coisa impulsiva... Esta atitude , s vezes, errada.   
Ao invs disso, volte a estas pginas e reveja os pargrafos que voc sublinhou.    Experimente, ento, os novas caminhos e deixe-os completar a mgica por voc.
    7.   Oferea  sua esposa, a seu filho ou a algum dos seus scios uma moeda de dez centavos ou uma nota de um dlar cada vez que eia ou eles o apanharem violando 
um determinado princpio. Faa um jogo divertido da aplicao destas regras.
    8.   0  presidente de um importante banco de  Wall Street descreveu, certa feita, num discurso diante de uma das minhas classes, um sistema altamente eficiente 
por ele usado para auto- desenvolvimento.    Este homem esteve muito pouco tempo na escola, entretanto  agora um dos mais importantes financistas da Amrica. Confessou 
que devia muito do seu sucesso   cons-
























tante aplicao do seu sistema particular. Eis o que ele faz. Procurarei repetir as suas prprias palavras tanto quanto a me- mria me ajudar.
     "H anos mantenho uma agenda onde anoto todos os com- promissos que tenho durante o dia.    Minha famlia nunca faz quaisquer planos para mim nas noites de 
sbado, pois sabe que eu dedico parte de tais noites ao processo de exame de conscin- cia, reviso e avaliao.    Depois do jantar despeo-me, abro minha agenda 
e relembro todas as entrevistas, discusses e reu- nies que tiveram lugar durante a semana. Pergunto a mim mesmo:
"Que erros cometi durante este tempo?
     "0 que fiz estava correto? Em que podia eu ter melhorado meu desempenho?
"Que lies posso tirar desta experincia?
    "Muitas vezes, nesta reviso semanal, acho-me muito infeliz. Espanto-me freqentemente com meus prprios erros. Natural- mente  que. com  o passar dos anos os 
erros se tornam cada vez menos comuns. Algumas vezes, agora, inclino-me a dar-me os parabns depois de uma dessas reunies. Este sistema de auto- anlise, auto-educao, 
ano aps ano, tem feito mais por mim do que qualquer outra coisa que j tentei.
     "Tem-me ajudado a melhorar minha capacidade de tomar decises e tem-me auxiliado enormemente em todos os contatos com as pessoas. No posso recomend-lo seno 
com muito en- tusiasmo!"
     Por que no usar um sistema similar para tomar nota da sua aplicao dos princpios discutidos neste livro? Se voc fizer isto, resultaro duas coisas:
    Primeiro, voc estar seguindo um processo educacional que  to empolgante como inestimvel.
    Segundo, voc reconhecer que sua habilidade para estar e tratar com as pessoas crescer consideravelmente.
    9.   Voc encontrar, no fim deste livro, um dirio - um dirio no qual deve anotar todos os seus triunfos na aplicao de tais princpios. Seja minucioso. Anote 
nomes, datas e resul-





































    PARTE I Tcnicas fundamentais para tratar com as pessoas


































CAPITULO    I


"Se quer tirar mel, no espante a colmeia`


No dia 7 de maio de 1931 a cidade de Nova   York   teste- munhou a mais sensacional caada humana de que a velha me- trpole j teve notcia.   Depois de semanas 
de procura, Crowley
- alcunhado  "Two Gun",  o assassino que no fumava nem bebia - fora localizado e cercado no apartamento de sua namo- rada em  West End Avenue.
     Cento e cinqenta policiais e detetives dirigiram o cerco ao seu esconderijo no ltimo andar do prdio. Depois de abrirem buracos no teto, procuraram alcanar 
Crowley, "o rei dos mata- dores", com gas lacrimogneo.   Armaram ento suas metralhado- ras nos edifcios vizinhos, e por mais de uma hora uma das zonas residenciais 
mais finas de Nova  York  esteve em rebulio com os tiros de pistolas e o ra-t-t das metralhadoras. Crowley, agachado atrs de uma cadeira estofada, atirava incessantemente 
contra a polcia.  Dez mil pessoas emocionadas assistiam  bata- lha.   Nada parecido havia sido visto antes nas ruas de Nova York.
    Quando Crowley foi capturado, o comissrio de polcia Mulrooney declarou que o celerado  "Two Gun"  era um dos elementos mais perigosos na histria do crime 
em Nova  York.
"Ele matar", disse o comissrio, "no cair de uma pena".
    Mas como Crowley, o   "Two Gun",   se considerava  a ' si mesmo? Ns o sabemos, porque enquanto a polcia estava ati-

























rando contra o seu apartamento ele escreveu uma carta endere- ada "a quem possa interessar". E, ao escreve-Ia, o sangue que corria de um dos seus ferimentos deixou 
um rastro carmesim no papel.   Nesta missiva Crowley disse: "Debaixo do meu casaco h um corao fatigado, mas bondoso - um corao incapaz de fazer mal a qualquer 
pessoa".
     Pouco tempo antes, estava Crowley namorando a garota numa estrada no campo em   Long Island.   Subitamente um policial dirigiu-se para o carro estacionado e 
pediu: "Deixe-me ver sua licena".
     Sem dizer uma s palavra, Crowley sacou sua arma e derru- bou o policial com um tiro. Quando a moribunda autoridade caiu, Crowley saltou do carro, tirou o revlver 
do policial e deu outro tiro no corpo, que se achava prostrado. E era este assassi- no quem dizia: "Debaixo do meu casaco h um corao fatigado, mas bondoso - um 
corao incapaz de fazer mal a qualquer pessoa".
     Crowley foi condenado  cadeira eltrica.    Ao chegar  cmara da morte, na priso de Sing-Sing, teria ele exclamado:
"Isto  e  o que consegui por matar pessoas"? Em absoluto. Ele disse:   "  o que consegui por defender-me".
0 ponto interessante do caso  o seguinte:   "Two Gun"
no se culpava por coisa alguma.
    Ser esta atitude pouco comum entre os criminosos? Se pensa assim, leia o seguinte:
     "Passei  or melhores anos da minha vida proporcionando os mais verdadeiros prazeres ao povo, ajudando-o a divertir-se, e tudo o que consegui com este meu gesto 
foi insultos e a exis- tncia de um homem caado".
     Foi Al Capone quem falou assim. Sim, o at ento Inimigo Pblico Nmero Um da Amrica do Norte, o mais sinistro chefe de gangsters  que j apareceu em Chicago. 
Capone no se conde- na. Julga-se um benfeitor pblico - um benfeitor pblico mal apreciado e mal compreendido.

























     E o mesmo fez  Dutch  Schultz antes de baquear atingido pelas balas dos  gangsters  em  Newark. Dutch  Schultz, um dos mais notveis larpios de Nova  York, 
declarou numa entrevista aos jornais que ele era um benfeitor pblico. E acreditava nisto. Mantive uma interessante' correspondncia sobre o assunto com Lewis Lawes, 
o diretor da infamante priso de Sing-Sing durante anos. Afirmou-me ele que "poucos criminosos em Sing- Sing se consideram ms pessoas. So to humanos como voc 
e eu. Por isso justificam e explicam. Eles podem dizer-lhe por que foram rpidos no apertar o dedo no gatilho. A maioria deles tenta, por uma forma de raciocnio, 
falsa ou lgica, justificar seus atos anti-sociais para si mesmos e, conseqentemente, sus-
tentam com arrogncia que no deviam estar presos".
     Se Al Capone, Crowley, o   "Two Gun", Dutch  Schultz e os homens e mulheres desesperados que se acham atrs das grades da priso no se recriminam por coisa 
alguma - que diremos acerca das pessoas com as quais vocs e eu diariamente estamos em contato?
    0 falecido   John   Wanamaker confessou certa feita: "Eu aprendi h trinta anos que  uma loucura a crtica. j no so pequenos os meus esforos para vencer 
minhas prprias limita- es sem me amofinar com o fato de que Deus no realizou igualmente a distribuio dos dons de inteligncia".
    Wanamaker aprendeu esta lio muito cedo; mas, quanto a mim, errei por este velho mundo durante um tero de sculo at que ele mesmo comeou a ensinar-me que, 
noventa  e nove vezes em  cem, nenhum homem j se criticou por coisa alguma,
importando quanto possa ele estar errada.
     A critica  ftil porque coloca um homem na defensiva, e, usualmente, faz com que ele se esforce para justificar-se.   A crtica  perigosa porque fere o precioso 
orgulho do indivduo, alcana o seu senso de importncia e gera o ressentimento.
     B. F.  Skinner,  o mundialmente famoso psiclogo, atravs de seus experimentos demonstrou que um animal que  recom- pensado por bom comportamento aprender 
com maior rapidez
























e reter o contedo . aprendido com muito maior habilidade que um animal que`` castigado por mau. comportamento. Estudos recentes mostram que o mesmo se aplica 
ao homem. Atravs da crtica no operamos mudanas duradouras  amide ocorre o ressentimento.
     Hans Selye, outro notvel psiclogo, afirmou: "Com a mesma intensidade da sede que ns temos de aprovao, teme- mos a condenao".
     George  B. Johnston, de Enid,   Oklahoma,  trabalha como coordenador da segurana de uma empresa de engenharia. Entre as suas responsabilidades, est a fiscalizao 
que busca garantir que todos os empregados, ao trabalharem no campo, usem seus capacetes.   Segundo ele, ao deparar com os trabalhadores sem capacete impunha-lhes 
sua autoridade ao falar sobre o regula- mento e exigia-lhes que o cumprissem rigorosamente. Como re- sultado, obtinha obedincia imediata, mas to logo se afastava 
os operrios retiravam seus capacetes.
     Decidiu por isso experimentar uma abordagem diferente. Na primeira oportunidade em que viu alguns dos trabalhadores infringindo os regulamentos, perguntou-lhes 
se o capacete era desconfortvel ou se ele no se ajustava s suas cabeas. Em seguida lembrou-lhes, empregando um tom de voz agradvel, que os capacetes tinham 
a funo de prevenir acidentes e sugeriu que eles os usassem, para seu prprio bem, durante  o perodo de trabalho.   0  resultado foi um aumento da observncia 
do regulamento, sem  que surgissem ressentimentos ou perturbaes emocionais.
     Milhares de pginas da histria esto cheias de exemplos da futilidade da crtica, exemplos que, podero ser encontrados facilmente.    Tome, para ilustrao, 
a famosa polmica entre Theodore Roosevelt  e o Presidente Taft - polmica que divi- diu o Partido Republicano, colocou Woodrow Wilson na Casa Branca, traou notveis 
e luminosas linhas atravs da Grande Guerra e alterou o curso da histria. Faamos uma reviso dos fatos, rapidamente:   Quando  Theodore Roosevelt  deixou a Casa

























Branca, em 1908, fez Taft seu sucessor, e seguiu para a  Africa  caa de lees. Ao regressar,  Roosevelt  explodiu.   Denunciou Taft pelo seu conservantismo, .formou 
o partido   Bull  Moose  e tudo mais para demolir o  Grand Old Party  (o Partido Republi- cano).   Na eleio que se seguiu,   William Howard  Taft e o Partido Republicano 
contaram apenas com dois Estados: Ver- mont e   Utah.    Foi a mais estrondosa derrota que o velho e tradicional partido j sofrera.
    Theodore Roosevelt  acusava Taft; mas ter-se-ia este recri- minado? Naturalmente que no. Com lgrimas nos olhos, Taft dissera:    "No vejo como podia ter feito 
as coisas de outro modo".
     Quem merecia a censura?  Roosevelt ou Taft? Francamente, no sei, nem me interessa saber.    Quero apenas mostrar que toda a crtica de Theodore Roosevelt no 
convenceu Taft de que ele estava errado.   Apenas fez com que procurasse justificar-se, reiterando com lgrimas nos olhos: "No vejo como podia ter feito as coisas 
de outro modo".
     Veja agora o exemplo do escndalo da "Teapot Dome Oil". Lembra-se dele?    Manteve os jornais vibrando de indignao durante os primeiros anos 20. Arruinou 
a nao! Na memria dos vivos nada parecido com tal escndalo havia acontecido antes na vida pblica americana. Eis os fatos concretos do escndalo:   Albert  B. 
Fall,  secretrio do Interior, no governo Harding, estava a braos com o arrendamento das reservas de petrleo em  Elk Hill  e  Teapot  Dome - reservas de petrleo 
que tinham sido postas de lado para o uso futuro da Marinha. Abriu o secretrio do Estado,  Fall,  uma concorrncia pblica? No, senhor. Entregou o nababesco e 
rendoso contrato direta- mente ao seu amigo Edward  L. Doheny. E que fez este? Conce- deu a  Fall  o que ele, com satisfao, chamou de "emprstimo", a quantia de 
cem mil dlares. Ento, de um modo altamente inteligente, o secretrio   Fall  ordenou  Marinha dos Estados Unidos naquele distrito que obrigasse  retirada os 
competidores que com seus postos adjacentes estavam solapando o petrleo da Armada em  Elk Hill.   Os competidores, obrigados a retirar-se

























de seus terrenos,  fora de armas e baionetas, dirigiram-se ime- diatamente  corte e divulgaram o escndalo dos cem mil dlares da concesso das reservas de petrleo 
da  Teapot  Dome. A po- drido descoberta foi tamanha que arruinou a administrao Harding, encheu de nuseas toda a nao, ameaou de dissoluo o Partido Republicano 
e colocou  Albert B.  Fall  atrs das grades da priso.

     Fall  foi condenado, condenado como poucos homens na vida pblica j o foram. Ter-se-ia ele arrependido?    Nunca! Anos mais tarde,  Herbert Hoover num discurso 
pblico declarou que a morte do presidente Harding tinha sido motivada pelo traumatismo moral que lhe causara a traio de um amigo. Quando a Sra.  Fall  ouviu isso, 
saltou da cadeira, chorou, bran- diu os punhos e exclamou: "0 qu? Harding foi trado por Fall? No! Meu marido jamais traiu algum. Esta casa cheia de ouro no 
faria meu marido cometer um erro. Ele, sim,  que foi trado, levado ao calvrio e crucificado".

     Eis a a natureza humana em ao, o culpado culpando todos, menos  a si mesmo. Somos todos assim. Por isso quando voc e eu tivermos de criticar algum amanh, 
devemos lem- brar-nos de Al Capone,  "Two Gun" e Albert Fali.   Compreenda- mos que as criticas so como os pombos. Sempre voltam aos pombais.   Tenhamos em mente 
que a pessoa a quem vamos criticar e condenar, provavelmente se justificar e, por seu turno, nos condenar; ou como disse o nobre Taft: "No vejo como podia ter 
feito as coisas de outro modo".
     Na manh de um sbado, 15 de abril de 1865, agonizava Abraham Lincoln  num quarto de modesta casa de cmodos que ficava em frente ao Teatro Ford, onde John 
Wilkes Booth o alve- jara.    0 enorme corpo de  Lincoln  estava estendido diagonal- mente em uma desconjuntada cama, muito pequena para ele. Uma reproduo barata 
do famoso quadro de Rosa Bonheur, The Horse Fair,  estava  cabeceira da cama e a plida chama amarela do bico de gs iluminava veladamente o ambiente.
























     Quando  Lincoln  agonizava, disse o Sr. Stanton, ministro da Guerra: "Aqui est o mais perfeito governante que o mundo I a viu .

     Qual o segredo de  Lincoln  no seu xito no trato com os homens? Estudei a vida de  Abraham Lincoln  durante dez anos,
 dediquei trs anos inteiros escrevendo e reescrevendo um livro intitulado:    Lincoln,  esse desconhecido.    Creio ser este o mais detalhado e exaustivo estudo 
sobre a personalidade de   Lincoln
 sua vida no lar que um ser humano podia realizar. Fiz um estudo especial do mtodo de   Lincoln  lidar com os homens. Gostava ele da crtica?    Oh, sim.    Quando 
ainda jovem, no Pigeon Creek Valley,   de Indiana, no somente criticou mas escreveu cartas e poemas ridicularizando e jogando essas cartas nas estradas, em pontos 
onde tinha a certeza de que seriam en- contradas.    Uma delas provocou ressentimentos que duraram toda a vida.   Mesmo depois de estar advogando em  Springfield, 
Illinois, Lincoln  atacava seus adversrios abertamente em cartas que publicava nos jornais. Fez isso por muitas vezes.

    No outono de 1842, ridicularizou um belicoso  politico  ir- lands chamado  James Shields. Lincoln  satirizou-o numa carta annima publicada no Springf ield 
Journal.  A cidade riu s gar- galhadas.   Shields,  sensvel e orgulhoso, foi presa fcil da indig- nao.   Descobriu o autor da carta, montou no seu cavalo, pro- 
curou  Lincoln  e desafiou-o para um duelo.   Lincoln  no queria lutar.   Era contra os duelos, mas no pde recusar, pois se tratava de sua honra. Coube a  Lincoln 
escolher a arma. Con- fiando na extenso de seus braos, escolheu as compridas espa- das de cavalaria; tomou lies no manejo da - mesma com um graduado de  West 
Point.   No dia designado, ele e  Shields  se encontraram num tiecho de areia do rio Mississipi, dispostos a lutar at a morte; no ltimo minuto, porm, os padrinhos 
resol- veram suspender o duelo.

    Este foi o mais triste incidente pessoal da vida de   Lincoln. Foi, porm, para ele, uma valiosa lio na arte de tratar as pessoas. Nunca mais escreveu uma 
carta insultuosa. Nunca mais

























ridictaarizou ningum. E, desde ento, jamais criticou qualquer pessoa por coisa alguma.
     De tempos em tempos, durante a Guerra Civil,   Lincoln colocou sucessivamente,  testa do exrcito do  Potomac,  vrios generais, e todos eles  - McClellan, 
Pope, Burnside,  Hooker, Meade  - erraram tragicamente, levando  Lincoln  a andar de um lado para outro em desespero. Metade da nao condenava rancorosamente os 
incompetentes generais, mas   Lincoln,  "com malignidade para nenhum e com caridade para todos", manteve- se em paz. Uma das mximas que sempre repetia era: "No 
julgueis, se no quiserdes ser julgados".
     E, quando a Sra.   Lincoln  e outros falavam asperamente dos sulistas, Lincoln replicava: "No os critiquem; so eles exata- mente o que ns seramos sob idnticas 
condies".
     Contudo, se algum homem teve oportunidade para criticar, certamente este homem foi   Lincoln.    Tomemos apenas um exemplo:
     A batalha de Gettysburg foi travada durante os trs primei- ros dias de julho de 1863. Durante a noite de 4 de julho,   Lee comeou a retirar-se para o sul, 
enquanto tempestades de chuva inundavam todo o pas. Quando   Lee,  com o seu exrcito vencido, chegou ao  Potomac, deparou com um rio trans- bordante, impossvel 
de ser transposto, e o exrcito vitorioso da Unio  retaguarda.    Lee  cara numa armadilha. No podia escapar.   Lincoln viu isso. Era uma oportunidade nica, 
conce- dida pelos cus - a oportunidade para capturar o exrcito de Lee  e pr, imediatamente, um ponto final na guerra. Assim, empolgado pela realizao da grande 
esperana,   Lincoln  orde- nou a Meade atacasse  Lee  sem demora, sem mesmo ouvir um conselho de guerra para tomar tal deciso.  Lincoln mandou suas ordens pelo 
telgrafo e um mensageiro especial foi enviado a Meade, pedindo uma ao imediata.
     E que fez o general Meade? Justamente o oposto. Convo- cou um conselho de guerra, em flagrante violao s ordens de Lincoln.   Hesitou    Retardou. Telegrafou 
toda espcie de descul-

























pas.   Recusou atender  ordem de atacar   Lee.   Finalmente, as guas baixaram e  Lee  escapou pelo Potom,      com suas foras. Lincoln  ficou furioso. "Que significa 
isso?", gritou para
seu filho  Robert.   "Grande Deus! Que significa isso? Tivemos os inimigos em nossas mos, apenas precisvamos apertar o cerco para que se rendessem; alm disso, 
nada do que eu disse ou fiz pde fazer o exrcito movimentar-se. Em tais condies qualquer general teria derrotado  Lee.   Se eu tivesse ido l, eu mesmo o surraria."
     Tomado do maior desapontamento,   Lincoln   sentou-se e escreveu a Meade. Convm notar que, neste perodo de sua vida,  Lincoln  j era extremamente prudente 
e muito comedido na sua linguagem. Desse modo, a carta que se segue, escrita por Lincoln,   em 1863, era uma evidncia de sua mais severa censura.

"Meu caro general:
    "No posso acreditar que o senhor haja compreendido a extenso do infortnio no tocante  a fuga de  Lee.   Ele esteve nas suas mos e se tivesse apertado o cerco, 
com os seus ltimos sucessos, o de agora representaria o fim da guerra. Mas, depois do que sucedeu, a guerra prolongar-se- indefinidamente. Se o senhor no pde 
atacar Lee,  segunda-feira passada, com certeza de vitria, como poder faz-lo  no sul do rio,  quando poder contar com muito menor fora - apenas dois teros 
da tropa que estava em suas mos? Nada justifica tal esperana e eu no acredito que o senhor possa agir com eficincia. Sua oportuni- dade urea j passou, e eu 
me confesso verdadeiramente sentido com isso".
Que supe o leitor haver feito  Meade  ao ler tal carta? Meade nunca viu esta missiva.   Lincoln  nunca a enviou ao
seu destinatrio. Ela foi encontrada entre os papis de   Lincoln, depois de sua morte.
    Minha opinio  que - e  apenas uma opinio -, depois de escrever a carta,  Lincoln  olhou para fora das janelas e disse

























para si mesmo: "Espere um minuto. Talvez eu no deva ser to temerrio.    muito fcil para mim, comandante, sentado aqui na Casa Branca, dar ordens a Meade para 
atacar; mas se eu estivesse l em Gettysburg, e tivesse visto tanto sangue como Meade viu durante a ltima semana, e os meus ouvidos esti- vessem ainda cheios de 
gritos e gemidos dos feridos e dos moribundos, talvez eu no sentisse tanta nsia _para atacar. Se eu tivesse o temperamento tmido de Meade, talvez fizesse justa- 
mente o que ele fez. De qualquer modo, a gua j est embaixo da ponte. Se eu mando esta carta, ela aliviar meus sentimentos, mas far tambm com que Meade procure 
justificar-se. Far Meade condenar-me. A carta provocar ressentimentos incom- patveis com a sua qualidade de comandante e poder for-lo a renunciar ao seu posto 
no exrcito".
     Assim, como eu j disse, Lincoln atirou a carta para o lado, porque aprendera, numa dura experincia, que as crticas violen- tas e as repreenses redundam 
sempre em futilidade.
     Theodore Roosevelt  disse que quando, como presidente, se defrontava com certos problemas complexos, costumava virar-se para trs e olhar para um grande retrato 
de  Lincoln  que fica atrs da cadeira presidencial na Casa Branca e perguntar a si mesmo: "Que faria  Lincoln  se estivesse em meu lugar? Como resolveria ele este 
problema?"
     A   prxima vez que estivermos tentados a "passar um sabo" em algum, faamos o seguinte: tiremos uma nota de cinco dlares do bolso e perguntemos, olhando 
a efgie de Lincoln   impressa na cdula: "Como   Lincoln  resolveria este problema?   Que faria ele em meu lugar?"
     Mark Twain s vezes perdia a calma e escrevia cartas cujo contedo chegava a deixar o papel enrubescido. Para dar um exemplo, certa vez ele escreveu a um homem 
que o provocara:
"Est me solicitando os seus prprios funerais. Eu os providen- ciarei assim que voc voltar a abrir a boca contra mim". Em outra ocasio escreveu a um editor a 
respeito das tentativas de um revisor de "melhorar minha ortografia e pontuao". Ele determinou    o seguinte: "Doravante encerre essa questo

























seguindo  risca meus manuscritos e certifique-se de que o revisor conservar as sugestes dele na papa do crebro deterio- rado que s a ele pertence".
    Mark  Twain sentia-se aliviado depois de, tais provocaes por carta.   As cartas permitiam-lhe desabafar-se e, ademais, no causavam dano real algum, uma vez 
que a esposa de   Mark, secretamente, as retirava dentre a correspondncia postal. Assim, jamais chegaram a ser enviadas.
     Voc conhece algum a quem deseja modificar, aconselhar e melhorar? Excelente! Isso  muito bom. Estou inteiramente a favor.   Mas por que no comear por si 
mesmo? De um ponto de vista eminentemente egosta  muito mais proveitoso do que experimentar melhorar os outros  - sim, e um pouco menos perigoso.   "No  se queixe 
da neve no telhado da casa do seu vizinho, quando a soleira da sua porta no est limpa", disse Confcio.
    Quando eu ainda era um jovem e procurava vivamente impressionar as pessoas, escrevi uma carta idiota a   Richard Harding Davis, um autor que se destacava ento 
no horizonte literrio dos Estados Unidos. Estava preparando um artigo de revista sobre escritores, e pedi a Davis que me dissesse alguma coisa sobre o seu mtodo 
de trabalho. Algumas semanas antes havia recebido uma carta de algum com a seguinte nota ao p da folha: "Ditada, mas no lida". Isso me causou profunda i mpresso. 
Pareceu-me que o escritor devia ser muito grande, muito ocupado e muito importante; e como eu desejava ardente- mente causar qualquer impresso a  Richard  Harding 
Davis, ter- minei minha pequena carta com as palavras: "Ditada, mas no lida".   Harding no se deu ao trabalho de responder  minha carta.   Devolveu-ma simplesmente 
com as seguintes palavras escritas de um lado a outro do papel na parte inferior: "Sua falta de educao  suplantada pela sua falta de educao". Na verdade, eu 
estava errado, e talvez merecesse sua observao. Mas, ser humano, ressenti-me com a resposta. Senti tanto que ao ler a notcia da morte de Richard  Harding Davis, 
dez anos mais tarde, o nico pensamento que me veio  mente - envergonho-
.
























me at de confess-lo  - foi a ofensa que ele me fizera com a sua observao.
     Se voc e eu quisermos evitar amanh um ressentimento que poder prolongar-se por dcadas e durar at a morte, sejamos i ndulgentes e no critiquemos pois assunto 
nenhum justifica a crtica.
     Quando tratarmos com pessoas, lembremo-nos sempre de que no estamos tratando com criaturas de lgica. Estamos tratando com criaturas emotivas, criaturas suscetveis 
s obser- vaes norteadas pelo orgulho e pela vaidade.
     A crtica mordaz fez com que o sensvel  Thomas Hardy,  um dos   mais finos romancistas que j apareceram na literatura i nglesa, abandonasse para sempre os 
trabalhos de fico. A crtica levou  Thomas  Chatterton, o poeta britnico, ao suicdio. Benjamin Franklin,  um tanto descontrolado na sua juven- tude, tornou-se 
to diplomata, to  hbil no lidar com as pessoas, que foi nomeado embaixador americano na Frana.   0  segredo do seu sucesso? "No falarei mal de nenhum homem", 
disse ele, "... e falarei tudo de bom que souber de cada pessoa."
     Qualquer idiota pode criticar, condenar e queixar-se -- e a maioria dos idiotas faz isso.
     Mas  preciso ter carter e autocontrole para ser compla- cente e saber perdoar.
     "Um grande homem demonstra sua grandeza", na opinio de Carlyle, "pelo modo como  trata os pequenos."
     Bob Hoover, famoso piloto de teste, bastante solicitado para realizar acrobacias areas, depois de uma dessas demonstraes em San  Diego  estava voltando a 
casa em Los Angeles. A 300 ps de altura, como descreveu a revista especializada   Flight Operations,   ambos os motores da aeronave repentinamente pararam. Atravs 
de uma hbil manobra, ele conseguiu aterrissar e, embora ningum se tenha ferido, o avio ficou bastante danificado.
     Aps proceder  aterrissagem de emergncia, a primeira providncia de   Hoover  foi examinar o tanque do avio. Tal
























como suspeitara, o aparelho da Segunda Grande Guerra Mundial tinha sido abastecido com combustvel de jato, no com gasolina. Voltando ao aeroporto, pediu para ver 
o mecnico que tinha abastecido o avio.   0 rapaz se mostrou profundamente abalado com o erro que havia cometido. Quando  Hoover  aproximou-se dele, lgrimas escorriam-lhe 
pelas faces.    Acabara de causar a perda de um avio extremamente dispendioso e por pouco no
causou a perda de trs vidas.
    Era de se imaginar a fria de   Hoover,  as palavras cruis que esse piloto meticuloso e orgulhoso de si desfecharia contra o rapaz.   Mas  Hoover no repreendeu 
o mecnico; ao contrrio, abraou-o e disse: "Para lhe provar que tenho certeza de que jamais voltar a fazer o que fez, quero que voc amanh abastea o meu F-51 
".
    Comumente os pais se vm tentados a criticar seus filhos. Talvez o leitor espere que eu diga: "no o faam". Mas direi simplesmente:   "Antes  de critic-los, 
leiam um dos clssicos do jornalismo norte-americano,  'Father Forgets'   (`O  pai perdoa')." O texto apareceu a primeira vez como editorial no   People's Home Journal. 
Vamos reproduzi-lo aqui, com a permisso do autor, tal como foi condensado pelo  Reader's Digest.
    "0 pai perdoa"  um daqueles escritos que - criados num momento de autntico sentimento -- toca a sensibilidade de alguns leitores e continua a repercutir dentro 
deles, a ponto de se tornar uma leitura favorita. Desde sua apario, segundo o autor,  W. Livingston Larned, foi reproduzido "em centenas de revistas, publicaes 
empresariais e jornais de todo o pas. Foi publicado em vrios idiomas quase que na mesma proporo. Autorizei sua divulgao a milhares de pessoas que desejavam 
lrlo em escolas, igrejas e conferncias. Esteve  'no  ar' em incon- tveis oportunidades e programas.    Curiosamente, tambm foi utilizado por peridicos universitrios 
alm de revistas colegiais. Por vezes, um pequeno artigo, misteriosamente, parece `ligar' as pessoas.   E este, sem dvida, o conseguiu".

























O PAI PERDOA

W. Livingston=, Larned


    Escute, filho: enquanto falo isso, voc est deitado, dor- mindo, uma mozinha enfiada debaixo do seu rosto, os cachinhos louros molhados de suor grudados na 
fronte. Entrei sozinho e sorrateiramente   no seu quarto. H poucos minutos atrs, enquanto eu estava sentado lendo meu jornal na biblioteca, fui assaltado por uma 
onda sufocante de remorso. E, sentindo-me culpado, vim para ficar ao lado de sua cama.
    Andei pensando em algumas coisas, filho: tenho sido intransigente com voc.    Na hora em que se trocava para ir  escola, ralhei com voc por no enxugar direito 
o rosto com a toalha.   Chamei-lhe a ateno por no ter limpado os sapatos. Gritei furioso com voc por ter atirado alguns de seus pertences no cho.
     Durante o caf da manh, tambm impliquei com algumas coisas.   Voc derramou o caf fora da xcara. No mastigou a comida. Ps o cotovelo sobre a mesa. Passou 
manteiga demais no po. E quando comeou a brincar e  eu estava saindo para pegar o trem,  voc se virou, abanou a mo e disse: "Chau, papai!" e, franzindo o cenho, 
em resposta lhe disse: "Endireite esses ombros!"
     De tardezinha, tudo recomeou. Voltei e quando cheguei perto de casa vi-o ajoelhado, jogando bolinha de gude. Suas meias estavam rasgadas.   Humilhei-o diante 
de seus amiguinhos fazendo-o entrar na minha frente. As meias so caras - se voc as comprasse tomaria mais cuidado com elas! Imagine isso, filho, dito por um pai!
     Mais tarde, quando eu lia na biblioteca, lembra-se de como me procurou, timidamente, uma espcie de mgoa impressa nos seus olhos?   Quando afastei meu olhar 
do jornal, irritado com a interrupo, voc parou  porta:    "0  que  que voc quer?", perguntei implacvel.

























    Voc no disse nada, mas saiu correndo num mpeto na minha direo, passou seus braos em torno do meu pescoo e me beijou; seus braos foram se apertando com 
uma afeio pura que Deus fazia crescer em seu corao e que nenhuma indiferena conseguiria extirpar.    A seguir retirou-se, subindo correndo os degraus da escada.
    Bom, meu filho, no passou muito tempo e meus dedos se afrouxaram, o jornal escorregou por entre eles, e um medo terrvel e nauseante tomou conta de mim. Que 
estava o hbito fazendo de mim? 0 hbito de ficar achando erros, de fazer reprimendas - era dessa maneira que eu o vinha recompensando por ser uma criana. No que 
no o amasse; o fato  que eu esperava demais da juventude. Eu o avaliava pelos padres da minha prpria vida.
    E havia tanto de bom, de belo e de verdadeiro no seu carter.  Seu coraozinho era to grande quanto o sol que subia por detrs das colinas. E isto eu percebi 
pelo seu gesto espon- tneo de correr e de dar-me um beijo de boa noite. Nada mais me importa nesta noite, filho. Entrei n ja penumbra do seu quarto e ajoelhei-me 
ao lado de sua cama, envergonhado!
      uma expiao intil; sei que, se voc estivesse acordado, no compreenderia essas coisas.   Mas amanh eu serei um papai de verdade! Serei seu amigo, sofrerei 
quando voc sofrer, rirei quando voc rir.   Morderei minha lngua quando palavras impa- cientes quiserem sair pela minha boca. Eu irei dizer e repetir, como se 
fosse um ritual: "Ele  apenas um menino - um menininho!"
    Receio que o tenha visto at aqui como um homem feito. Mas, olhando-o agora, filho, encolhido e amedrontado no seu ninho, certifico-me de que  um beb. Ainda 
ontem esteve nos braos de sua me, a cabea deitada no ombro dela. Exigi muito de voc, exigi muito.
    Em lugar de condenar os outros, procuremos compreen- d-los.   Procuremos descobrir por que fazem o que fazem. Essa
























atitude  muito mais benfica e intrigante do que criticar; e gera simpatia, tolerncia e bondade. "Conhecer tudo  perdoar tudo". Como disse o dr.  Johnson:   "0 
prprio Deus, senhor, no
se prope julgar o homem at o final de seus dias". Por que o faramos, voc e eu?




PRINCIPIO 1

No critique, no condene, no se queixe.


































CAPTULO II


0  grande segredo de tratar com as pessoas


Sob o firmamento existe apenas um meio de conseguir que algum faa alguma coisa. Voc j meditou alguma vez nisto? Sim, apenas um nico meio. E este meio  conseguir 
que a outra pessoa queira fazer. Lembre-se: no existe outro caminho. Naturalmente voc pode fazer com que um homem lhe d seu relgio achegando-lhe um revlver 
sobre as costelas. Pode obter de um empregado a sua colaborao -- at voc virar as costas - ameaando-o com a despedida. Pode levar uma criana a fazer o que voc 
deseja por meio de pancadas ou ameaas. Mas todos estes mtodos cruis tm repercusses profundamente
indesejveis.
    0 nico processo pelo qual posso conseguir que voc faa alguma coisa  dando-lhe o que voc quer.
Que quer voc?
     Sigmund  Freud  disse que tudo em voc e em mim emana de dois motivos: a necessidade sexual e o desejo de ser grande. John  Dewey, o mais profundo dos filsofos 
da Amrica, opina um pouco diferentemente. Diz que a mais profunda das solicitaes na natureza humana  "o desejo de ser importante" Guarde esta frase: "o desejo 
de ser importante".     ela  muito significativa.   Voc vai ouvir bastante acerca da mesma neste
livro.

























     Que quer voc? No muitas coisas, mas as poucas coisas que voc deseja apresentam-se com uma insistncia que no poder ser negada.   Quase todo ;adulto normal 
deseja:

1.   Sade e preservao da vida.
2.  Alimento.
3.   Repouso.
4.   Dinheiro e as coisas que o dinheiro pode proporcionar.
5.   Vida futura.
6. Satisfao sexual.
7.   0 bem-estar dos filhos.
8.   Uma sensao de importncia.

    Quase todos esses desejos so satisfeitos  - todos, menos um. Existe um que se apresenta quase to profundo, quase to imperioso como o desejo de alimento ou 
de repouso e que raramente  satisfeito.  o que  Freud  chama "o  desejo. de  ser grande",  o que Dewey designa por "desejo de ser importante". Certa feita  Lincoln 
comeou uma carta dizendo: "Todos gostam de um cumprimento".   William James   disse:    "0 mais profundo princpio da natureza humana  a nsia de ser apre- ciado". 
Ele no falou, veja bem, do "desejo" ou da "vontade", ou da "aspirao" de ser apreciado. Falou na "nsia" de ser
apreciado.
    Aqui est uma espcie de fome humana insacivel, e os poucos indivduos que honestamente satisfazem esta avidez to enraizada no corao tero as pessoas na 
palma da sua mo e
"mesmo o proprietrio de uma empresa funerria fica triste quando elas morrem".
    0 desejo de sentir-se importante  uma das principais diferenas entre as pessoas e os animais. Para ilustrar: Quando eu era um rapazola, na fazenda, em Missuri, 
meu pai criava porcos de pura raa Duroc-Jersey e gado com o melhor  pedigree de focinho branco.   Costumvamos expor nossos porcos e nosso gado "focinho branco" 
nas feiras e nas exposies de rebanhos do  Middle   West.   Conseguimos primeiros lugares vrias vezes.

























Meu pai prendia as fitas azuis (smbolos da mais alta distino) num pedao de musselina branca, e, quando recebamos visitas, ia,logo buscar o pedao de musselina. 
Meu pai segurava numa extremidade e eu na outra quando exibamos as fitas azuis.
    Os porcos no ligavam s fitas azuis que ganhavam. Meu pai, porm, dava-lhes grande valor. Tais prmios lhe ensejavam muita importncia.
     Se os nossos antepassados no tivessem tido este vivo desejo de se sentirem importantes, a civilizao teria sido impossvel. Sem ele, seramos apenas como 
os animais.
    Foi o desejo de ser importante que levou um empregado num armazm, pobre e sem ilustrao, a estudar alguns livros de direito que encontrara no fundo de uma 
barrica de objetos pessoais descartados e que comprara por cinqenta centavos. Voc, por certo, j ouviu falar deste empregado de armazm. Chamava-se  Lincoln.
    Foi esse desejo de ser importante que inspirou  Dickens  a escrever suas novelas imortais.   Tal desejo inspirou  Sir Chris- topher Wren a gravar suas sinfonias 
na pedra.   0  mesmo desejo levou Rockefeller a juntar milhes que jamais gastou! E este mesmo desejo fez o homem mais rico da sua cidade construir uma casa muito 
maior do que as suas necessidades.
    Este desejo faz voc querer usar roupas da ltima moda, dirigir os ltimos carros e falar sobre seus inteligentes filhos.  este desejo que leva muitos rapazes 
a se tornarem ban- didos e assassinos.   A mdia dos jovens criminosos de hoje, diz E. P.  Mulrooney, antigo comissrio de polcia de Nova  York, tem o ego inflado, 
e seu primeiro pedido depois da priso  ver os jornais que deles fazem heris. A desagradvel perspectiva de cumprir uma sentena na priso parece remota desde 
que ele possa admirar sua fotografia ocupando espaos ao lado de retratos de esportistas famosos. astros de cinema e televiso e
polticos.
    Se voc me disser que se sente importante eu lhe direi quem  voc. Isto determina o seu carter.  a coisa mais significativa sobre voc. Por exemplo,   John 
D. Rockefeller satisfazia seu
























desejo de importncia dando dinheiro para erigir um hospital moderno em Pequim, na China, para cuidar de milhes de pessoas pobres, as quais nunca viu nem veria. 
Dillinger, por outro lado, satisfazia o desejo de ser importante sendo um ban- dido, um assaltante de bancos, um assassino. Quando os agentes do  FBI   andavam  
sua procura ele apareceu numa casa de fazenda em Minessota e disse:   "Eu  sou Dillingerl'    Sentia-se orgulhoso de ser o "Inimigo Pblico Nmero Um". "Eu no vou 
fazer-lhe mal algum, mas eu sou Dillinger", disse ele.
    Sim, a nica diferena fundamental entre Dillinger e Rockefeller  o modo como eles satisfaziam o desejo de i mportncia.
    A histria est cheia de exemplos divertidos de pessoas famosas lutando para se sentirem importantes.    Mesmo  George Washington quis ser chamado "Sua Majestade, 
0  Presidente dos Estados Unidos"; e Colombo pleiteou o ttulo de "Almirante do Oceano e Vice-rei da ndia". Catarina, a Grande, recusou abrir cartas que no eram 
endereadas a "Sua Imperial Majestade"; e a Sr.   Lincoln, na Casa Branca, virou-se para a Sr.   Grant como uma fera e gritou: "Como ousa estar sentada em minha 
presena antes de meu convite?"
     Nossos milionrios ajudaram financeiramente a expedio do Almirante Byrd ao Plo Antrtico na certeza de que vrias montanhas de gelo seriam chamadas com os 
seus nomes; Vtor Hugo aspirou a ter nada menos do que a cidade de Paris com outro nome em sua honra. Mesmo Shakespeare, o mais poderoso dos poderosos, procurou 
aumentar o fausto do seu nome, bus- cando um braso para sua famlia.
     Muitas pessoas se tornaram enfermas com a finalidade de conquistar simpatia e ateno, e desfrutar um ar de importncia. Tomemos, por exemplo, a Sr    McKinley. 
Ela satisfez seu desejo de importncia, forando o marido, o presidente dos Estados Unidos, a esquecer os importantes negcios do pas enquanto ficava reclinado 
na cama a seu lado, durante horas, envolvendo-a nos braos, ninando-a para dormir. Alimentava seu absorvente desejo de merecer considerao, insistindo em que ele 
perma-

























necesse a seu lado enquanto tratava dos dentes; e, certa feita, criou uma cena tempestuosa quando  McKinley  a deixou s com o dentista enquanto tornava uns apontamentos 
com  John Hay, seu primeiro-ministro.
     Mary  Roberts Rinehart contou-me uma vez que uma inte- ligente e forte jovem adoecera com o fim de desfrutar a conside- rao e os cuidados de sua famlia. 
"Um dia", disse a Sr    Rine- hart, "esta mulher teve que encarar qualquer coisa, sua idade talvez".   Os anos solitrios j haviam passado e tinha ela que esperar 
muito pouco da vida.
    "Foi para a cama e, por dez anos, sua velha me subiu e desceu para o terceiro andar, levando-lhe bandejas, como enfer- meira.   Mas, um dia, a velha senhora, 
cansada com tal servio, foi para a cama e morreu. Por algumas semanas a enferma de- finhou; resolveu levantar-se, vestiu-se e recomeou a viver". Certas autoridades 
declaram que algumas pessoas atual- mente se tornam doentes muita vez para encontrar na terra dos sonhos da insanidade a considerao que lhes fora negada no spero 
mundo das realidades. Existem mais pacientes sofrendo das faculdades mentais nos hospitais dos Estados Unidos que
de todas as outras doenas conjuntamente. Qual a causa da insanidade?
    Ningum pode, por certo, responder a uma pergunta to vasta como esta, mas ns sabemos que certas doenas, como a sfilis, atacam e destroem as clulas do crebro, 
causando a loucura.  De fato, metade de todas as doenas mentais pode ser atribuda a causas fsicas tais como leses cerebrais, lcool, t- xicos e ferimentos. 
Mas, a outra metade - e essa metade  a parte mais terrvel do caso  - a outra metade das pessoas que se tornam insanas mentalmente, pelo menos na aparncia, nada 
de anormal apresenta organicamente nas suas clulas cerebrais. Nas neuroscopias, quando estudados por meio de microscpios da mais alta potncia, os tecidos cerebrais 
mostram-se perfeitos, to saudveis como os seus e como os meus.
Por que esta gente se torna atacada das faculdades mentais?

























     Formulei recentemente esta pergunta ao mdico-chefe de um dos nossos mais importantes hospitais para loucos. Este doutor, que recebera as mais altas honrarias 
e os mais ambicio- nados ttulos pelo valor dos seus conhecimentos no campo da psiquiatria, confessou-me, com toda a franqueza, que ele mesmo no sabia porque as 
pessoas se tornavam insanas. Decerto nin- gum sabe. Mas disse que muita gente se torna assim porque encontra na insanidade a satisfao da considerao que sempre 
almejou e que no teve facilidade de encontrar no mundo real. Contou-me, ento, o seguinte caso:
     "Tenho agora uma cliente cujo casamento foi uma verda- deira tragdia. Ela queria amor, satisfao sexual, filhos e pres- tgio social;  mas a vida trouxe-lhe 
o aniquilamento de todas as esperanas.    Seu marido no a amava. Recusava-se mesmo a fazer as refeies com ela, obrigando-a a servir os alimentos no prprio quarto. 
Ela no teve filhos, nem destaque social. Tor- nou-se louca; e, em sua imaginao, divorciou-se do marido e retomou seu nome de solteira. Acredita agora que se consorciou 
na alta aristocracia britnica e faz questo de ser chamada de Lady Smith.
    "No tocante aos filhos imagina que tem um novo beb cada noite. Sempre que chego para visit-la, diz-me: `Doutor, tive um filhinho a noite passada`.
     Uma vez desfeita a vida, todos os barcos dos sonhos se esbatem nas rochas speras da realidade; mas, nas encantadoras
 fantsticas ilhas da loucura, todas as suas galeras correm para
  porto, velas enfunadas e o vento assobiando em torno dos mastros.
     Trgico?   Oh, no sei. Seu mdico me disse: "Se eu pu- desse com minhas mos restituir sua sanidade mental, no o faria.   Ela  muito mais feliz assim como 
est".
     Se muitas pessoas vivem to desejosas de considerao que chegam a se tornar desequilibradas mentalmente para conseguir
  seu intento, imagine que milagres poderemos realizar dando s pessoas uma apreciao honesta deste aspecto da insanidade.

























     Um dos primeiros homens da rea comercial nos Estados Unidos a receber um salrio superior a um milho de dlares anualmente (numa poca em que no havia imposto 
de renda e em que um indivduo que recebesse cinqenta dlares semanais era considerado de boa situao) foi Charles Schwab.    Andrew Carnegie escolheu-o para ser 
o primeiro presidente da recm- fundada United States Steel Company,  em 1921, quando Schwab contava apenas 38 anos de idade. (Posteriormente Schwab deixou a   US 
Steel  e foi dirigir a   Bethlehem Steel Company, ento em m situao, e dela fez uma das empresas mais bem sucedidas dos Estados Unidos.)
     Por que  Andrew  Carnegie pagava a Schwab mais de 3 mil dlares por dia? Por qu? Por que Schwab era um gnio? No. Por que ele conhecia mais sobre a manufatura 
do ao que outras pessoas?    Tolice.    Charles Schwab disse-me que tinha muitos homens trabalhando para si que conheciam mais sobre a manu- fatura do ao que ele.
    Segundo Schwab, a razo de perceber um salrio to elevado era a sua habilidade no tratar com as pessoas. Perguntei-lhe como fazia isto. Eis o segredo, exposto 
por suas prprias pala- vras  - palavras que deviam ser gravadas na eternidade do bronze e postas em cada lar e escola, em todas as lojas e em todos os escritrios 
da terra, palavras que as crianas deviam decorar ao invs de gastar o seu tempo decorando a conjugao dos verbos latinos ou a quantidade das chuvas anuais, palavras, 
enfim, que transformaro a sua e a minha vida, caso nos resol- vamos a segui-las:
     "Considero minha habilidade em despertar o entusiasmo entre os homens", disse Schwab, "a maior fora que possuo, e o meio mais eficiente para desenvolver o 
que de melhor h  em
homem  a apreciao e o encorajamento".
"No h meio mais capaz de matar as ambies de um
"homem do que a crtica dos seus superiores. Nunca critico quem der que seja. Acredito no incentivo que se d a um homem pra trabalhar. Assim, sempre estou ansioso 
para elogiar,  mas

























repugna-me descobrir faltas. Se gosto de alguma coisa,  sou sin-
cero na minha aprovao e prdigo no meu elogio."
     Eis  o que Schwab fazia.    Mas o que faz a mdia dos homens? Exatamente o oposto. Se no gosta de qualquer coisa, investe contra o subordinado; mas, se gosta, 
no diz coisa algu- ma. Como reza um dito: "0 mal fiz uma vez, e nisso sempre falaram; o bem fiz duas vezes, mas nisso nunca falaram".
     "Tenho viajado muito na minha vida, e tenho encontrado grandes homens em vrias partes do mundo", declarou Schwab,
"mas ainda estou para encontrar o homem, seja qual for a sua situao, que no tenha feito melhor trabalho e nele posto maiores esforos sob um esprito de aprovao 
do que se tivesse de faze-lo sob o esprito da crtica."
     Isto, disse ele francamente, foi uma das principais razes do fenomenal sucesso de  Andrew  Carnegie. Carnegie elogiava seus associados publicamente, do mesmo 
modo que o fazia em particular.
     Carnegie fez questo de elogiar seus assistentes at mesmo na sua sepultura. Escreveu para si mesmo um epitfio que diz:
"Aqui jaz um homem que soube ter junto a si homens que eram mais inteligentes que ele".
    A apreciao sincera foi um dos segredos do sucesso de Rockefeller no conduzir os homens. Por exemplo: Quando um dos seus scios,  Edward  T. Bedford, cometeu 
um erro e a firma perdeu um milho de dlares numa compra mal realizada na Amrica do Sul,  John Rockefeller podia ter feito qualquer crti- ca;  mas sabia que  
Bedford  havia feito o possvel, e o incidente foi encerrado.   Assim mesmo Rockefeller ainda encontrou algu- ma coisa a elogiar; congratulou-se com  Bedford  porque 
conse- guiu salvar 60% do dinheiro que havia investido na compra.
"Isto  esplndido", disse Rockefeller. "Ns no podemos fazer sempre as coisas conseguindo lucros certos."
     Tenho no meu arquivo uma histria que, sei bem, nunca aconteceu, mas que, por ilustrar uma verdade, vou repeti-la aqui

























     De acordo com esta anedota, uma lavradora, depois de um duro dia de trabalho, colocou na mesa, na frente de seus com- panheiros, um monte de feno. Quando, indignados, 
perguntaram- lhe se tinha enlouquecido, ela retrucou: "Ora, como  que eu ia saber que poriam reparo? Faz vinte anos que venho  cozinhando para vocs e durante todo 
esse tempo nunca abriram a boca para dizer que no queriam comer feno".

     Quando, h poucos anos atrs, se realizou um estudo sobre esposas que abandonavam os maridos, qual foi a concluso a que se chegou? "Falta de reconhecimento". 
E posso at mesmo testar que um estudo sobre os maridos que abandonam as es- posas levaria  mesma concluso. Em geral nos acostumamos tato com a presena de nossas 
esposas, que nunca nos lembra- mos de dizer-lhes o quanto as estimamos.
     Um membro de uma de nossas classes relatou-nos a respeito de um pedido feito por sua esposa. Ela e um grupo de compa- nheiras da igreja estavam seguindo um 
programa de auto-aper- feioamento.   A mulher solicitou ao marido que a ajudasse ela- borando uma relao com as seis coisas que, segundo ele, ela poderia fazer 
para se tornar uma esposa mais eficiente. Ele relatou  classe: "Esse pedido me deixou surpreso. Franca- mente, no me teria sido difcil relacionar seis coisas 
nas quais gostaria que ela mudasse  - e ela, por sua vez, poderia ter relacionado milhares de coisas em que eu poderia  mudar -, mas no o fiz. Em vez disso, disse-lhe: 
`Vou   pensar nisso e amanh pela manh dou uma resposta'.
    "Na manh seguinte, levantei-me muito cedo, liguei para uma  floricultura e pedi que entregassem seis rosas vermelhas  minha esposa, acompanhadas de um carto 
com os dizeres:
`No consigo me lembrar de seis coisas em que voc poderia mudar. Eu a amo do jeitinho que voc '.
    "Quando cheguei em casa naquela noite, adivinhem quem me recebeu  porta? Exatamente. Minha esposa! Estava quase chorando.   Nem preciso dizer, fiquei extremamente 
contente por no t-la criticado como me pedira.

























     "No domingo seguinte, na igreja, aps minha esposa apre- sentar os resultados de sua misso, muitas das mulheres com quem ela estudava procuraram-me e - disseram: 
`Foi o gesto mais corts que vi em toda a minha vida'. A partir de ento com- preendi que poder tem a apreciao."
     Ziegfield, o mais espetacular produtor teatral que j encan- tou a  Broadway,  conseguiu tal reputao pela sua sutil habili- dade em glorificar a garota  americana. 
Conseguia repetidamente transformar desalinhadas criaturinhas que ningum olharia duas vezes, no teatro, numa viso encantadora de mistrio e seduo. Conhecendo 
o valor da apreciao e da confiana, ele fazia as mulheres sentirem-se belas pelo penetrante poder dos seus galan- teios e consideraes. Era prtico: aumentava 
o salrio de suas coristas de 30 dlares por semana a 175. E tambm era cava- lheiresco: na noite de abertura das  Follies, mandava um telegra- ma s estrelas nos 
seus camarins, e cobria cada corista, no espetculo, com rosas  "American Beauty".
     Certa feita fui inteiramente dominado pelo fastio e passei seis dias e seis noites sem comer. No foi coisa difcil de supor- tar.   Eu estava com menos fome 
no fim do sexto dia do que no fim do segundo. Conheo entretanto, e voc tambm, pessoas que pensariam haver cometido um crime se deixassem suas famlias ou empregados 
sem alimento durante seis dias; mas elas deixaro por seis dias, seis semanas e muita vez sessenta anos sem lhes prestar uma sincera considerao, coisa que eles 
desejam tanto como a alimentao.
     Disse  Alfred  Lunt quando desempenhou o principal papel em Reunion in Vienna  (Reunio de Viena): "Nada h que eu necessite tanto como estmulos para minha 
vaidade".
     Alimentamos os corpos de nossos filhos, amigos e empre- gados,  mas apenas esporadicamente alimentamos sua vaidade. Ns lhes damos  um  bife  com  batatas para 
adquirirem energia, mas nos descuramos de dar-lhes as palavras de estmulo que ecoaro nas suas memrias como a msica das estrelas matutinas. Paul  Harvey,  num 
de seus programas de rdio, "0 resto da histria", mostrou como uma apreciao sincera consegue

























modificar a vida de uma pessoa. Contou que, anos atrs, uma professora de  Detroit  solicitou a Stevie  Morris  que a ajudasse a procurar um camundongo que estava 
solto na sala de aula. Entenda-se: ela apreciava o fato de que a natureza havia dado a Stevie algo que na sala ningum possua. A natureza havia dado a Stevie um 
aguado par de ouvidos para compensar sua cegueira.   De fato, era aquela a primeira vez que algum reco- nhecia a capacidade de seus ouvidos. Hoje, aps muitos 
anos, ele afirma que aquele ato de considerao iniciava uma nova vida.    A partir daquele momento, comeou a desenvolver seu dom auditivo e esforou-se por se 
tornar, sob o nome artstico de Stevie  Wonder,  um dos  maiores  cantores e compositores de msica popular dos anos 70(*).
     Alguns leitores esto dizendo justamente agora que acabam de ler estas linhas: "Isto no passa de tolices! Isto no d resultado algum a no ser com pessoas 
atrasadas".
    Por certo que a bajulao raramente produz efeito com gente de discernimento.     frvola, egosta e insincera.    Deve falhar e constantemente acontece isso. 
Muitas pessoas se acham to famintas, to sedentas por apreciao que aceitam qualquer coisa, do mesmo modo que o homem que est morrendo  fome come at capim e 
minhocas.
    Mesmo a Rainha Vitria era suscetvel  galanteria e  lisonja.    0 primeiro-ministro  Benjamin   Disraeli confessou que sempre as empregava um pouco quando 
tratava com a rainha. Usando suas prprias palavras disse ele: "Espalhava-as como o pedreiro, com a trolha".   Mas Disraeli foi um dos homens mais polidos,   mais 
galantes e mais corretos que j governaram o grande Imprio Britnico. Foi um gnio na sua esfera. 0 que teria eficincia para ele, necessariamente para voc e para 
mim no teria valor.   No trato dirio, a bajulao far-lhe- mais mal que bem. Lisonja  falsificao e, como dinheiro falsificado, poder causar-lhe transtornos 
se tntar pass-los adiante.

* ) Paul Aurandt,   Paul   Harvay's   the    Rert    of the Stony     ( New York: Doubleday, 1977).    Editado e compilado por  Lynne Harvey. Copyright Oc   Paulynne, 
Inc.

























     A diferena entre o elogio e a bajulao?  simples. Um sincero e a outra insincera. Um vem do corao; a outra da boca para fora. Um  altrusta; a outra  
egosta. Um  univer- salmente admirado; a outra universalmente condenada.
     Vi h pouco tempo um busto do heri mexicano general Alvaro Obregon no Palcio Chapultepec, na cidade do Mxico. Embaixo do_ busto estavam gravadas as seguintes 
sbias palavras da filosofia do general Obregon: "No tenha medo dos inimigos que o atacam. Tenha medo dos amigos que o bajulam".
     No! No! No! No estou sugerindo a bajulao. Longe disso.   Estou falando sobre um novo modo de viver. Deixe-me repetir.  Estou falando sobre um novo modo 
de viver.
   0  Rei Jorge V tinha uma srie de seis mximas espalhadas nas paredes da sua sala de estudos, no Palcio de  Buckingham. Uma das mximas dizia: "Ensine-me a no 
fazer, nem receber elogio barato". Est a tudo em que consiste a bajulao: elogio barato.  Li certa vez uma definio da bajulao que merece ser repetida: "Bajulao 
consiste em dizer a um outro homem justa- mente o que ele pensa acerca de si mesmo".
"Use a linguagem que quiser", disse Ralph Waldo Emerson,
"mas voc nunca poder dizer seno o que voc ."
    Se tudo que tivssemos de fazer fosse usar a bajulao, todos fariam o mesmo e todos seriam tcnicos em relaes humanas.
     Quando no temos o nosso pensamento absorvido em algum problema definitivo, geralmente gastamos 95% do nosso tempo pensando em ns mesmos. Agora, se deixarmos 
de pensar em ns mesmos por um momento e comearmos a pensar nos pontos bons de um outro homem, no necessitaremos de nos valer da bajulao to barata e falsa que 
pode ser motivo de zombaria, quase antes de sair da boca.
     Uma das virtudes mais negligenciadas no nosso dia-a-dia  a valorizao.    As vezes, por algum motivo, descuidamos de fazer um elogio a um filho ou a uma filha 
quando nos apresen- tam suas boas notas, e deixamos de incentivar nossas crianas quando pela primeira vez fazem um bolo ou constroem uma
























gaiola de passarinho.   Nada alegra mais uma criana que este tipo de elogio e de interesse por parte dos pais.
     Da prxima vez que voc gostar do  filet mignon  que comer no restaurante do clube, pea ao garom para dizer ao cozinheiro que ele estava excelente, e quando 
um vendedor cansado se mostrar de uma gentileza incomum, no esquea de mencion-la. Todo pastor, conferencista ou orador sente a inutilidade de
seu desempenho quando no recebe da audincia o menor comen- trio elogioso.   0  que se aplica a profissionais aplica-se dupla- mente queles que trabalham em escritrios, 
lojas e fbricas e aos nossos familiares e amigos. Nas nossas relaes interpessoais, no devemos nos esquecer de que nossos companheiros so seres humanos e que, 
como tais, desejam ouvir uma palavra que os valorize.   a moeda  legal que todas as almas apreciam.
    Experimente deixar um rasto amistoso de pequenas cen- telhas de gratido  sua passagem. Voc se surpreender em ver como elas acendem chamas de amizade que 
alumiaro sua trajetria numa prxima visita.
     Pamela  Dunham, de Nova Fairfield,   Connecticut,  tinha, como responsabilidade de seu trabalho, que supervisionar um bedel que no vinha trabalhando como se 
esperava. Os outros empregados da firma zombavam dele e sujavam os corredores para provarem o pssimo servio que ele prestava. A situao no era boa e a loja perdia 
em produtividade.
     Pam,  sem sucesso, procurou motivar esse homem. Notou, porm, que de quando em quando ele fazia bem determinado servio.  Fez questo de elogi-lo por esses 
trabalhos bem feitos diante de todos os funcionrios. Cada dia que passava, o tra- balho dele foi melhorando e, em breve, muito em breve, tudo o que fazia resultava 
eficiente.   Hoje ele  um funcionrio exce- lente e todos o elogiam e fazem questo de reconhec-lo.    0 elogio honesto obteve resultados onde a crtica e a ridicularizao 
falharam.
     Magoar  as pessoas no apenas no as modificam, como jamais as despertam para suas atividades.   H um velho ditado

























que recortei e coloquei sobro o meu espelho, onde, inevitavel- mente, sempre o vejo:
     "Passarei por este caminho uma  s vez;  por isso, se existe qualquer bem ou qualquer gesto de bondade que eu possa fazer em benefcio do ser humano, que eu 
faa j. Que eu no o adie ou negligencie, pois por aqui jamais passarei".
    Emerson dizia: "Todo homem que encontro  superior a mim em alguma coisa. E neste particular u aprendo dele".
     Se isso era verdade para Emerson, no parece ser mil vezes mais para voc e para mim? Deixemos de pensar nas nossas qualidades, nos nossos desejas.    Experimentemos 
descobrir  as qualidades boas de um outro homem. Esqueamos ento a bajulao. Faamos um honesto e sincero elogio. Seja "sincero na sua aprovao e prdigo no seu 
elogio e as pessoas prezaro suas palavras, guardando-as e repetindo-as durante toda a  vida -- repetindo-as anos depois, quando voc j as tiver esquecido.




PRINCIPIO 2

Faa um elogio honesto e sincero.


































CAPITULO   III


"Aquele que conseguir isto ter todo o mundo a seu lado. Aquele que no o conseguir, trilhar um caminho solitrio."


Todos os veres vou pescar no  Maine.    Pessoalmente sou um apaixonado pelos morangos com creme, mas sei que, por uma estranha razo, os peixes gostam mais de minhocas. 
Por isso, quando vou pescar, no penso sobre o que mais me agrada. Penso sobre a predileo dos peixes.   Meu primeiro cuidado  no iscar o anzol com morangos com 
creme. Penduro sempre uma minhoca ou um gafanhotinho no anzol e passo-o em frente dos peixes, perguntando-lhes: "Vocs no gostariam de provar tal comida?"
    Por que no usar o mesmo senso prtico no pescar os homens?
    Foi o que fez   Lloyd George,   primeiro-ministro da Gr- Bretanha, durante a Primeira Guerra Mundial. Quando algum lhe perguntou o que havia feito para se 
manter ainda no poder depois de todos os outros chefes do tempo da guerra - Wilson, Orlando e Clemenceau   - terem sido apeados e esquecidos, respondeu que podia 
atribuir a sua permanncia no poder apenas a uma coisa. Esta era, provavelmente, ter ele aprendido ser necessrio iscar o anzol para fisgar o peixe. Por que falar 
sobre o que ns queremos? Isto  criancice. Absurdo. Naturalmente

























voc est interessado no que quer. Est eternamente interessado em tal coisa.   Mas apenas voc. Ningum mais.    0  resto dos homens no  diferente. Estamos todos 
interessados no que ns queremos.
     Assim, o nico meio existente na terra para influenciar uma pessoa  falar sobre o que  ela quer e mostrar-lhe como realizar o seu intento.
     Lembre-se disto amanh quando estiver procurando conse- guir que algum faa uma determinada coisa. Se, por exemplo, no quiser que o seu filho fume, no lhe 
pregue sermes, e no fale sobre o seu desejo, mostre-lhe, porm, que os cigarros diminuem as suas possibilidades no time de basquetebol ou na vitria da corrida 
de cem metros.
      um excelente processo para ser empregado, quer voc esteja tratando com crianas, novilhos ou chimpanzs.    Oua este exemplo:   Ralph  Waldo Emerson e seu 
filho tentaram um dia levar um bezerro para dentro da cocheira.    Mas ambos cometeram o erro comum de s pensar no que estavam querendo: Emerson empurrava o bezerro 
enquanto o filho puxava. Mas o animalzinho agia exatamente como Emerson e o filho: pensava apenas no que ele queria, por isto firmou as pernas e obstinada- mente 
se recusou a deixar o campo. Uma empregada irlandesa viu a luta. Era uma mulher incapaz de escrever ensaios e livros, mas, naquele momento, teve muito mais senso, 
ou instinto de bezerro, que o grande Emerson. Pensou sobre o que o bezerro queria:    colocou maternalmente um dedo na boca do animal, deixou que ele o chupasse, 
enquanto facilmente conduzia o teimoso bezerro para dentro da cocheira.
     Cada ato que voc realizou, desde o dia em que nasceu, foi  porque voc queria alguma coisa. Lembra-se daquela vez que deu cem dlares para a Cruz Vermelha? 
Sim, no foi uma exceo  regra. Deu uma centena de dlares  Cruz Vermelha porque queria praticar uma ao bonita, altrusta, divina.
"Porquanto ajudaste a um de meus irmos humildes, tambm ajudaste a mim."

























    Se voc no se sentisse melhor com tal ao do que com o dinheiro, no o teria dado. Por certo que poderia ter feito tal contribuio tambm por se sentir envergonhado 
de recusar ou porque um fregus lhe formulara o pedido neste sentido. Mas, de uma coisa no resta a menor dvida: fez a contribuio porque queria alguma coisa.
    0  Prof.  Harry  Overstreet, no seu grande livro  Influencing Human Behavior,  diz:    "A ao emana daquilo que fundamen- talmente desejamos...  e o melhor 
conselho que se pode dar s pessoas que tm necessidade de convencer algum, seja nos negcios, no lar, na escola ou na poltica,  despertar na outra pessoa um 
desejo ardente.    Aquele que puder conseguir isto ter todo  o mundo a seu lado. Aquele que no o conseguir trilhar um caminho solitrio".
     Andrew  Carnegie, o pobre rapazola escocs que se iniciou na vida ganhando dois centavos por hora e deixando 365 milhes de dlares, aprendeu logo nos primrdios 
da sua existncia que e nico modo de influenciar as pessoas  falar sobre o que elas querem.    Teve apenas quatro anos de escola, mas aprendeu como tratar as pessoas.
     Para ilustrar:   Estava sua cunhada preocupadssima com os dois filhos.   Estudavam os rapazes na  Yale  e achavam-se to ocupados com os seus afazeres que 
deixavam de escrever para casa, nem mesmo davam importncia s cartas ansiosas de sua genitora.
     Carnegie props ento uma aposta de cem dlares, como ele seria capaz de obter uma resposta dos rapazes sem mesmo lhes pedir tal coisa, e na volta do correio. 
Algum aceitou a aposta; Carnegie escreveu aos sobrinhos uma carta comum e no ps-escrito  mencionou, casualmente, que mandava uma nota de cinco dlares para cada 
um deles.
"Esqueceu-se", porm, de incluir o dinheiro.
     A resposta no se fez demorar, vindo na volta do correio com agradecimentos ao "querido tio  Andrew"  pela sua bondosa carta e .. .
Voc mesmo pode terminar a sentena.

























Um outro exemplo de persuaso vem de   Stan  Novak, de
Cleveland, Ohio,  um participante de nosso curso.
     Stan, ao voltar do trabalho para casa'certa noite, encontrou o filho caula,  Tim,  batendo o p e gritando, sentado no cho da sala.    No dia seguinte comearia 
o jardim de infncia e recusava-se a ir.    A reao normal de   Stan  seria   mandar o menino subir para o quarto e dizer-lhe que seria me - hor para ele  mudar 
de idia.    Naquela noite, porm, perf ebendo que essa atitude s complicaria a situao, obrigando o menino a ir  mal-humorado ao jardim de infncia,  Stan  s':ntou-se 
e  refle- tiu:   "Se eu estivesse no lugar do  Tim,  por que inotivo deveria estar morrendo de vontade de ir?" Ele e a esposa fizeram uma lista de todas as coisas 
agradveis que  Tim  faria l, tais como pintar com os dedos, cantar, conhecer outras crianas e fazer amigos.    Trataram, ento, de colocar essas coisas em prtica.
"Todos ns comeamos a pintar com os dedos sobre a mesa da cozinha - minha esposa, Lil, meu outro filho,  Bob, e eu mesmo, todos nos divertindo.   Dali a pouco  
Tim  apareceu e ficou  nun? canto.   No tardou em pedir para participar, `Oh, nos Frimeirn voc vai para o jardim de infncia aprender a pintar com os dedos, depois 
vem pintar com a gente'. E n seguida, Centando ser entusistico ao mximo, falei sobre as coisas alistadas em termos que ele pudesse compreender - enfatizei que 
ele se divertiria a valer no jardim de infncia. Na manh seguinte, para surpresa minha, no fui o primeiro a me pr fora da cama. Quando desci para a sala, encontrei 
Tim dormindo sentado numa poltrona. `Que est fazendo aqui?', perguntei. `Estou esperando a hora de ir para o jardim de infncia. No quero chegar atrasado.'   0 
entusiasmo de toda a famlia despertara em Tini uma disposio que jamais teramos conseguido atravs de discusses e ameaas."
     Amanh voc quer persuadir algum a fazer alguma coisa. Antes de abordar o assunto faa a si mesmo a pergunta: "Como poderei fazer com que ele queira isto?"

























    Uma pergunta assim evitar a nossa pressa e a falta de trato com outras pessoas tagarelando futilmente apenas sobre nossos desejos.
     Certa vez aluguei o grande salo de bailes de um hotel de Nova York para, vinte noites em cada estao, nele realizar uma srie de conferncias.
    No comeo de uma estao, fui subitamente informado de que teria de pagar quase trs vezes mais que o preo anterior. Tal notcia chegou ao meu conhecimento 
depois de j estarem os bilhetes impressos e distribudos e feitos todos oWanncios. Naturalmente, eu no desejava pagar o aumenti, mas, como falar no hotel sobre 
o que eu queria? Os proprietrios estavam interessados apenas no que eles desejavam. Assim, alguns dias
depois fui ver o gerente.
"Fiquei um pouco chocado ao receber sua carta", disse eu,
"mas, apesar de tudo, no o condeno por isso. Se eu estivesse no seu lugar, provavelmente teria enviado uma carta idntica. Seu dever como gerente do hotel  conseguir 
todos os lucros possveis.   Se no fizer isto, pode e deve ser despedido.. Agora, deixe-me tomar um pedao de papel e mostrar-lhe as vantagens e as desvantagens 
que lhe adviro, se insistir no aumento do aluguel".
    Tomei ento uma folha de papel e tracei uma linha no centro intitulando    uma coluna "Vantagens" e a outra
"Desvantagens".
     Escrevi embaixo do ttulo "Vantagens" as seguintes pala- vras:   "Salo de bailes livre". Ento acrescentei:    "0  senhor contar com a vantagem de ter o salo 
de bailes livre para alugar para danas e convenes.  uma grande vantagem para negcios como este que rendero muito mais do que o senhor pode conseguir com uma 
srie de conferncias. Se eu alugo o seu salo de bailes durante vinte noites no curso da estao,  certo que isso acarretar a perda de alguns negcios mais rendosos 
para si.
     "Agora, deixe-me apontar as `desvantagens'. Primeiro, em vez do aumento de renda obtido de mim, verificar-se- um

























decrscimo.    um fato que o senhor ter que riscar dos seus clculos, pois eu no posso pagar o aluguel que me est pedindo. Serei obrigado a realizar as minhas 
conferncias em outro local.
     "H ainda outra desvantagem para o senhor. As confe- rncias atraem uma multido de gente educada e culta ao seu hotel.    um timo anncio para si, no acha? 
Por certo, se o senhor gastar cinco mil dlares em anncios nos jornais jamais conseguir trazer tanta gente para ver seu hotel, como o faro minhas conferncias. 
No pensa que isso representa algum valor para o hotel?"
     Enquanto falava, escrevi as duas desvantagens na respectiva coluna e entreguei a folha de papel ao gerente, dizendo: "Gos- taria de que o senhor estudasse cuidadosamente 
as vantagens e desvantagens que adviro para si e depois me enviasse a sua deciso final".
     No dia seguinte, recebi uma carta, comunicando que o aluguel seria aumentado apenas em 50% e no em 300% como fora proposto.
     Pense bem. Consegui a reduo sem dizer uma palavra sobre o que queria. Falei todo o tempo sobre o que a outra pessoa queria e como consegui-lo.
Suponha que eu tivesse feito o que  natural e humano:
que tivesse entrado furioso no gabinete do gerente e lhe dissesse:
"Que significa este aumento de 300% quando o senhor sabe que j estou com os bilhetes de entrada distribudos e todos os anncios feitos? Trezentos por cento! Ridculo! 
Absurdo! No pagarei!"
     Que aconteceria? Uma discusso teria sido iniciada aumen- tando a ira, a tenso e as exploses - e todos sabem como terminam as discusses.   Mesmo que eu o 
tivesse convencido do erro, o seu amor-prprio no permitiria que voltasse atrs e me fizesse a concesso.
     Eis aqui um dos melhores conselhos j dados sobre a fina arte das relaes humanas: "Se h algum segredo de sucesso", disse  Henry Ford,  "consiste ele na habilidade 
de apreender o

























ponto de vista da outra pessoa e ver as coisas to bem pelo
~golo dela como pelo seu".
    A afirmao  to verdadeira, que vou repeti-la:    "Se h algum segredo de sucesso, consiste ele na habilidade de apreender o ponto de vista da outra pessoa 
e ver as coisas to bem pelo ngulo dela como pelo seu".
    Esta verdade  to simples, to evidente que todos os homens deviam conhec-la imediatamente. E, entretanto, igno- ram-na 90% das pessoas em 90% das vezes.
    Um exemplo? Examine as cartas que chegarem amanh  sua mesa de trabalho e ver que a maioria delas viola os mais rudimentares princpios do bom senso. Tomemos, 
por exemplo, uma carta escrita pelo chefe do departamento de rdio de uma agncia de publicidade. Esta carta, ou melhor, esta circular, foi dirigida a cada um dos 
-diretores das estaes de rdio de todo o pas. (Darei, entre parnteses, meus comentrios para cada pargrafo.)

Sr.  John Blank Blankville. Indiana

Caro Sr.  Blank:

    A companhia... deseja conservar a liderana que sempre ocupou nos domnios da publicidade radiofnica.

     (Quem cuida dos desejos da sua companhia? Ando preo- cupado com os meus prprios problemas.    0 banco recusa renovar a hipoteca da casa, os gafanhotos destroem 
toda a plantao, o mercado de ttulos caiu ontem, perdi o trem esta manh, o mdico disse-me que estou com uma presso arterial muito alta, ando neurastnico, tenho 
caspa, no fui convidado para a festa da casa de  John,  ontem  noite. E o que acontece ao chegar aqui? Vim para o escritrio preocupado, abro a minha correspondncia, 
e eis um gaiato' l de Nova  York   a

























 orrecer-me com os seus projetos e desejos.    Bah!    Se pelo menos compreendesse a impresso causada pela carta que me dirigiu,   abandonaria o negcio de publicidade 
e iniciaria o fabrico de carrapaticida para carneiro.)

     Foi a publicidade nacional, difundida pelos nossos associa ? dos, que possibilitou a base do primeiro trabalho completo sobre publicidade neste gnero.   Desde 
ento nossos programas, cuida- dosamente elaborados, fizeram com que permanecssemos no alto, acima de quaisquer outras agncias, isto h vrios anos seguidos.

     (0 senhor est bem. A casa  a mais rica e a mais poderosa. Muito bem, no alto, no est? Que tem isso? 0 senhor poderia ser to poderoso como os dirigentes 
da General   Motors,   da General   Electric   e do Estado-Maior do Exrcito Americano, todos juntos.    Se o senhor tivesse mais inteligncia que um beija-flor, 
compreenderia que estou interessado em saber quo grande eu sou e no quo grande  o senhor. Todas essas aluses aos seus extraordinrios sucessos fizeram com que 
eu me sentisse pequeno e sem importncia.)

     Desejamos oferecer aos nossos clientes os ltimos empreen- dimentos concernentes s diversas estaes transmissoras.

     (0 senhor deseja!   0 senhor deseja!   0 senhor  um asno incontestvel.   No me interessa o que o senhor deseja, o que o presidente deste pas deseja.   Deixe-me 
dizer uma vez por todas que apenas estou interessado no que eu desejo - e o senhor no disse uma s palavra sobre isto na sua absurda carta.)


Poderia, pois, fornecer-nos a lista preferencial com todos
?   empreendimentos relativos aos programas e horrios e todos
?   detalhes de que necessitamos para a escolha judiciosa do melhor tempo para emisso dos nossos anncios?

























     ("Lista preferencial".   Que ousadia!   0 senhor tem nervos. Com as suas referncias sobre a sua companhia o senhor faz que me sinta pequeno -- e, ento, pede-me 
para coloc-la numa lista preferencial, nem sequer se lembrando de pedir por favor quando sugere isto.)

     Uma pronta resposta inteirando-nos dos seus ltimos em- preendimentos ser til aos nossos mtuos interesses.

     (0 senhor est louco!   Manda-me uma carta mimeografada, uma carta escrita h tempos e espalhada por toda a parte como as folhas de outono, e tem o desplante 
de pedir-me para sentar e ditar uma carta pessoal quando estou preocupado com a hipo- teca e a minha presso arterial. E isto para responder a uma carta mimeografada! 
E ainda me pede para fazer isto "pronta- mente".   Que entende o senhor por prontamente? No sabe que estou to ocupado quanto o senhor ou, pelo menos, que gosto 
de pensar assim? J que estamos tratando deste assunto: Quem lhe deu o direito de senhorilmente dar-me ordens? 0 senhor disse:    "Isso ser til aos nossos mtuos 
interesses". Afinal, o senhor comeou a ver o meu ponto de vista, mas foi muito vago no dizer qual seria minha vantagem.)

Muito respeitosamente

John Doe
Diretor do Departamento de Rdio.

     P.S.  - Incluo um tpico do "Blankville  Journal"  que lhe ser de interesse e que o senhor pode querer irradiar na sua estao.

    (Finalmente, aqui embaixo, no P.S., o senhor menciona alguma coisa que pode ajudar-me a resolver um dos meus pro- blemas.    Por que no comeou a carta com 
isso? Qualquer agente de publicidade que se torne culpado de ser o autor de uma baboseira como a que o senhor me mandou, deve ter
























alguma coisa de anormal na medula.    0  senhor no precisa de uma carta relatando os meus ltimos empreendimentos, o de que o senhor necessita  um pouco de iodo 
na glndula tireide.) Ora, se um homem que devota a sua vida  publicidade
e se apresenta como um tcnico na arte de influenciar as pessoas para comprar, escreve uma carta destas, que podemos esperar de um aougueiro, de um padeiro ou de 
um mecnico? Eis aqui uma carta escrita pelo superintendente de uma grande companhia de cargas a um estudante de um dos meus cursos, Sr.  Edward Vermylen. Qual o 
efeito causado pela mesma
no homem a quem a missiva era dirigida?

     Leia e depois direi. A. Zerega's Sons, Inc.
28,  Front Street. Brooklyn,  N. Y.
Ateno: Sr.  Edward  Vermylen. Cavalheiro:
     Os servios de nossa estao de transbordo esto sendo prejudicados porque uma porcentagem do material das suas encomendas  despachada para ns quase  noite. 
Tal situao resulta para ns em congesto, trabalho extraordinrio de nossa parte, demora de caminhes e, em alguns casos, demora ate nos embarques.   Em 10   de 
novembro recebemos um lote de   510 peas da sua companhia, chegando s 16 horas e 20 minutos.
     Solicitamos sua cooperao para evitar os futuros inconve- nientes ocasionados pela tardia remessa da carga. Poderamos pedir-lhe que, nos dias em que os seus 
embarques tenham um volume to grande como na data referida, nos mandasse os caminhes mais cedo ou nos mandasse uma parte da carga ao meio-dia?
    A vantagem que poderia advir para o senhor, uma vez tomada tal providncia, seria uma mais pronta descarga dos
























seus caminhes e a segurana de que as suas mercadorias segui- riam no mesmo dia da recepo.
Muito atenciosamente,
J.  B.,  Superintendente.

    Depois de ler esta carta, o Sr. Vermylen, diretor de vendas de A. Zerega's Sons, Inc., mandou-a para mim com o seguinte comentrio:
    "Esta carta teve o efeito contrrio do pretendido. Comea descrevendo as dificuldades da Companhia de Cargas, as quais no nos interessam, falando de um modo 
geral. Nossa coope- rao  ento requerida sem se levar em conta se h ou no inconvenientes para ns, e, finalmente, no ltimo pargrafo, menciona-se o fato de 
que, se cooperarmos, isso significar uma descarga  mais rpida dos nossos caminhes, com a segurana de que a carga seguir no mesmo dia da entrega.
    Em outras palavras, o que mais nos interessava veio men- cionado por ltimo e o efeito total foi gerar um esprito de antagonismo maior que o de cooperao".

    Vejamos se  possvel escrever de novo e melhorar esta carta.  No gastemos tempo falando dos nossos problemas. Como Henry Ford  advertiu, "apreendamos o ponto 
de vista alheio e vejamos as coisas pelo seu ngulo to bem como pelo nosso". Eis um meio de fazer a reviso. Pode no ser o melhor,
mas veja se j no h diferena. Sr. Edward Vermylen.
A. Zerega's Sons, Inc.,
28,  Front Street, Brooklyn,  N. Y.

Prezado Sr. Vermylen:

    A Companhia de V. S tem sido uma das nossas melhores freguesas durante catorze anos.    Naturalmente estamos muito gratos pela preferncia e temos o mximo interesse 
em dar-lhe

























mais rpido e mais eficiente servio que bem merece. Entretanto, custa-nos confessar que tal coisa no  possvel quando os seus caminhes nos trouxerem grandes 
carregamentos, quase ao anoi- tecer, como aconteceu no dia 10 de novembro ltimo. Por qu? Simplesmente porque muitos outros fregueses tambm fazem as suas entregas 
de tarde. Como  natural, isso causa congesto.
0 que significa terem os seus caminhes parado um tempo enor- me no cais, e, algumas vezes mesmo, serem seus embarques adiados.
     Isto  mau, mas como pode ser evitado? Fazendo entregar no cais pela manh, quando possvel, o que permitir que os seus caminhes possam movimentar-se com 
facilidade, sua carga merecer imediata ateno e os seus empregados podero re- gressar cedo para o jantar em casa, deliciando-se com os magn- ficos  macarres 
de sua fabricao.
     Sem levarmos em conta o momento da chegada das suas entregas, estaremos sempre atentos para tudo fazer ao nosso alcance a fim de servi-lo prontamente.a

V. S

 um homem muito ocupado. Rogamos no desviar

a ateno dos seus afazeres para responder  presente nota.

Atenciosamente,
                                       J.  B., Superintendente. Barbara  Anderson,   que trabalhou num banco de Nova York, estava disposta a mudar para  Phoenix, 
Arizona, devido  sade do filho. Empregando os princpios que havia aprendido
em nosso curso, escreveu a seguinte carta e a enviou a doze bancos de  Phoenix:

Prezado Senhor:
     Meus dez anos de experincia bancria seriam de interesse a um banco que cresce to depressa quanto o do senhor.
     Tendo trabalhado em vrias funes no Bankers Trust Com- pany, de Nova  York,  o que me propiciou alcanar meu atual cargo de gerente de agncia, adquiri muita 
experincia e habili- dade em todas as fases bancrias, incluindo relaes com depo- sitantes, crditos, emprstimos e administrao.

























Estarei de mudana para  Phoenix  no prximo ms de maio
 tenho certeza de que poderei contribuir para o seu crescimento
 rendimento. Estarei em  Phoenix  no dia 3 de abril e gostaria de ter a oportunidade de mostrar ao senhor de que modo poderei colaborar com os objetivos de seu 
banco.
Atenciosamente, Barbara L.  Anderson

     0 leitor acha que a sra.  Anderson  recebeu alguma resposta a essa carta? Pois onze dos doze bancos convocaram-na para uma entrevista e ela ainda pde escolher 
que oferta aceitar. Mas por qu? A Sra.  Anderson  no mencionou o que ela  queria, mas escreveu de que modo poderia ser til, enfocando no as necessidades dela, 
mas as  deles.
     Milhares de vendedores esto enchendo as ruas hoje, fati- gados, desanimados e mal pagos. Por qu? Exclusivamente porque esto sempre pensando apenas no que 
eles querem. No compreendem que nem voc nem eu queremos comprar coisa alguma. Se o quisssemos, sairamos e compraramos.   Mas ns ambos estamos eternamente interessados 
na soluo dos nossos problemas.    E, se um vendedor  capaz de mostrar-nos como seus servios ou suas mercadorias podem ajudar-nos a resolver nossos problemas, 
no necessita vender-nos coisa alguma.    Ns compraremos. E todo fregus gosta de sentir que est comprando
 nunca que lhe esto vendendo.
     Apesar disso muitos homens passam a vida vendendo, sem olhar as coisas pelo ngulo do fregus. Por exemplo, resido em Forest Hills,  uma pequena comunidade 
de casas particulares, no centro da grande Nova  York.   Um dia ia eu apressado para a estao quando me encontrei com um corretor de bens imveis que tinha comprado 
e vendido propriedades naquela regio por muitos anos. Conhecia bem  Forest Hills  e por isso, precipitada- mente, lhe perguntei se o estuque de minha casa era feito 
com tela   metlica ou com telhas ocas.    Disse-me que no sabia e declarou-me o que eu j sabia: que podia ter uma informao
























segura procurando a  Forest Hills Garden Association.   Na manh seguinte recebi uma carta sua. Trazia-me a informao pedida? Podia t-la conseguido em 60 segundos 
com um telefonema. Mas no o fez. Disse-me novamente que eu podia ter a informao telefonando e aproveitou o ensejo para pedir-me que lhe desse a preferncia de 
meu seguro.
     No estava interessado em ajudar-me. Estava interessado apenas em ajudar-se.
     J.  Howard  Lucas, de  Birmingham, Alabama,   conta como dois vendedores de uma mesma companhia lidaram com um mesmo tipo de situao. Ele relatou:
     "Muitos anos atrs, eu trabalhava numa pequena compa- nhia como administrador de pessoal. Prximo de ns, estavam instalados os escritrios de uma grande companhia 
de seguros. A empresa determinava zonas de trabalho aos corretores e dois deles se encarregaram da nossa companhia. Vou cham-los de Carl  e  John.
     "Certa manh, Carl apareceu no meu escritrio e por acaso mencionou que sua companhia tinha acabado de introduzir no mercado uma nova aplice de seguro de vida 
para executivos. Achava que talvez estivssemos interessados ou poderamos nos interessar e que voltaria mais tarde, to logo dispusesse de maio- res detalhes sobre 
o seguro.
     "No mesmo dia,  John  nos viu andando no passeio, enquanto voltvamos de um intervalo para um cafezinho, e gritou: `Ei, Sr. Lucas, espere al Tenho uma grande 
novidade para vocs.' Ele se apressou e, muito entusiasmado, falou-nos sobre uma ap- lice de seguro de vida para executivos que sua companhia tinha lanado naquele 
mesmo dia. (A mesma aplice mencionada por acaso por Carl.)  Ele queria que adquirssemos uma das primeiras. Deu-nos uma srie de informaes importantes sobre a 
cobertura de riscos e terminou acrescentando: `A aplice  to recente, que amanh vou ter de pedir a algum do escritrio para me explicar como  que ela funciona. 
Por enquanto, preencham os formulrios e assinem-nos, porque assim teremos mais dados com que ir trabalhando'. 0 entusiasmo dele nos deixou interes- sados em ter 
as aplices, embora no tivssemos, no momento,

























maiores informaes sobre elas.   Mais tarde, os detalhes vieram a confirmar o que  John  havia compreendido delas, e ele no apenas conseguiu vend-las ao pessoal 
do escritrio, como tam- bm dobrou nossa cobertura.
     "Carl  tambm teria vendido as aplices, mas no houve da parte dele nenhum esforo para despertar em ns a vontade de compr-las."
   0 mundo est cheio de pessoas assim: exploradoras e que s olham para si. Por isso, o raro indivduo que desinteressada- mente procura ser til aos outros, desfruta 
enormes vantagens. Encontra    pequena concorrncia.    Owen D.    Young    disse:
"0 homem que pode colocar-se no lugar de outros homens, que pode compreender as maquinaes dos seus crebros, no precisa ter preocupaes acerca do que lhe reserva 
o futuro."
    Se depois de ler este livro conseguir uma coisa - um aumento na tendncia de pensar sempre dentro do ponto de vista das outras pessoas e encarar as coisas pelo 
seu ngulo - se obti- ver esta coisa, ela facilmente lhe provar que  um dos marcos da sua vida.
     Considerar o ponto de vista alheio e despertar no outro um desejo de possuir algo no deve ser entendido como uma mani- pulao, decorrendo disso que a pessoa 
far alguma coisa em detrimento dela e em benefcio de quem a persuadiu. Numa negociao, ambas as partes saem beneficiadas.    Nas cartas ao Sr. Vermylen, ambos, 
tanto o remetente quanto o destinatrio, ganharam ao trocarem informaes. Tanto o banco quanto a Sra. Anderson  ganharam com a carta enviada por ela, no sentido 
de que o banco contratou uma valiosa funcionria e a Sra. An- derson, um emprego ajustado s suas necessidades. E, no caso da venda da aplice de seguro ao Sr. Lucas 
por   John,  ambos saram ganhando nessa transao.
     Um outro exemplo em que ambas as partes saem ganhando, com o emprego do princpio de despertar um desejo ardente na outra pessoa, vem de  Michael  E.  Whidden, 
de  Warwick, Rhode Island,  vendedor local da  Shell  Oil Company.    Mike   tinha a ambio de ser o vendedor nmero um no seu distrito, mas um

























dos postos oferecia-lhe obstculo.   0  posto era dirigido por um senhor de idade avanada que de modo algum encontrava est- mulo para organizar seu estabeleciWento. 
Dessa maneira, suas veadas caam em nmeros expressivos.
     O gerente no dava ouvidos a  Mike, que lhe sugria melho- rar o posto. Depois de muita insistncia e de conversas francas
- que, diga-se, no conseguiram demover o senhor -   Mike decidiu convidar o gerente para fazer uma visita ao novo posto que a Shell havia inaugurado recentemente 
na sua regio.
    O gerente ficou to impressionado com os recursos do novo posto, que acabou por limpar e organizar o seu, registrando um certo aumento nas vendas. Isso propiciou 
a  Mike  a oportu- nidade de se tornar o melhor vendedor de sua regio. Nenhuma conversa ou discusso o tinha ajudado, mas to logo despertou um desejo ardente no 
velho gerente, simplesmente mostrando-lhe o moderno posto, as portas estavam abertas para alcanar sua meta. E ambos,  Mike e o gerente, saram ganhando.
     A maioria dos homens vai  a escola e aprende a ler Virglio e dominar os mistrios dos clculog sem jamais descobrir como funcionam seus crebros. Vejamos um 
exemplo: Certa feita dei um curso sobre    Fala    Eficaz    para jovens universitrios que iam entrar para a Carrier Corporation,  grande fabricante de aparelhos 
de ar-condicionado.    Um dos participantes pretendeu persuadir os outros para irem jogar basquetebol e eis como agiu:
"Quero que vocs venham jogar basquetebol. Gosto muito desse jogo, mas as poucas vezes que tenho ido ao ginsio no encontrei nmero suficiente de pessoas para formar 
uma partida. Dois ou trs de ns passamos parte da noite passada jogando a bola de um para outro, e eu sa com equimose numa das vistas. Desejo que vocs, rapazes, 
venham amanh  noite. Eu quero jogar basquetebol."
     Falou ele sobre alguma coisa que voc queria? Voc no quer ir para o ginsio a que ningum vai, no ? Voc no se interessa pelo que ele quer. No deseja 
conseguir tambm uma equimose, certamente.

























     Podia ele mostrar-lhe como obter as coisas que voc deseja com o uso do ginsio? Seguramente. Mais vida. Provoca um grande apetite.    Esclarece o crebro. 
Diverses.    Jogos.   Bas- quetebol.
     Repetindo o sbio conselho do Prof. Overstreet: "Primeiro: despertar na outra pessoa um desejo ardente. Aquele que con- seguir isto ter o mundo todo a seu 
lado. Quem no o conseguir, trilhar um caminho solitrio".
    Um dos estudantes dos cursos de treinamento do autor andava preocupado com um seu filhinho. A criana tinha o peso abaixo do normal e recusava-se a comer. Os 
pais emprega- vam o mtodo comum. Repisavam e repreendiam. "Mame quer que voc tome isto e aquilo." "Papai quer que voc cresa para ser um grande homem."
    Prestou a criana alguma ateno a tais pedidos? Prestou tanta ateno como voc e eu prestamos a um simples gro de areia em toda a extenso de uma praia.
    Nenhum homem com um trao de senso comum poder esperar que uma criana de trs anos compreenda o ponto de vista de um pai que tem trinta primaveras. Entretanto, 
era pre- cisamente o que ele estava esperando. Ridculo. Finalmente, compreendeu.   Disse ento para si mesmo: "Que quer o meu filho?   Como poderei harmonizar o 
que ele quer com o que eu quero?"
    Foi tarefa fcil quando comeou a pensar sobre o assunto. Seu filho possua um velocpede no qual gostava de passear para baixo e para cima, diante da casa, 
em  Brooklyn.   Poucas portas abaixo, na mesma rua, vivia um menino grandalho que costu- mava fazer o garoto descer do velocpede para passear nele. Naturalmente, 
o garoto corria choramingando para sua ma- me e esta tinha de ir tomar o velocpede das mos do granda- lho e entreg-lo novamente ao filho. Isto acontecia quase 
todos
os dias.
     Que desejava o garoto? No  necessrio ser um Sherlock Holmes para responder a esta pergunta. Seu orgulho, sua ira, seu desejo de ser importante - todas as 
mais fortes emoes de sua formao - incitavam-no a tomar uma vingana, a dar um

























soco no nariz do grandalho. E quando seu pai lhe disse que podia desancar o prestgio do garoto maior algum dia, para o que apenas precisava comer as coisas que 
a sua mame queria que ele comesse, quando seu pai lhe prometeu isto, desaparece- ram todos os problemas dietticos.   0 menino comeou a comer espinafre. salsichas, 
peixe salgado, tudo enfim, somente para se tornar bastante forte a fim de surrar o grandalho que o havia humilhado vrias vezes.
     Depois de resolver tal problema o pai encontrou-se diante de outro: o garoto adquirira o hbito, no muito santo, de urinar na cama.
     Dormia com a av. Pela manh esta despertava e, sentindo o lenol molhado, dizia: "Veja,  Johnny,  o que voc fez nova- mente esta noite".
    Ele por certo respondia: "No, eu no fiz isso. Foi a senhora quem fez".
     Repreenses, castigos, humilhaes, admoestaes reiteradas de que sua mame no queria que ele fizesse aquilo -- nenhum desses processos fez com que a cama 
de  Johnny  amanhecesse seca.  Perguntavam-se os pais: "Como conseguiremos fazer com que este garoto no mais urine na cama?"
     Quais eram os seus desejos?   Primeiro:  queria usar pijama como papai, ao invs de camisa de dormir como a av. Esta, que j estava farta daquilo, ofereceu-se 
para comprar um pijama caso Johnny no urinasse mais na cama.  Segundo:  queria possuir a sua cama prpria... A av tambm no fez objees.
    Sua me o levou a uma loja no  Brooklyn,  e, piscando os olhos para a vendedora, disse-lhe: "Este pequeno cavalheiro pre- tende fazer algumas compras".
A vendedora f-lo sentir-se muito importante, perguntando:
"Que poderei mostrar-lhe, jovem?"
    O garoto tornou-se um par de polegadas mais alto e respon- deu: "Desejo comprar uma cama para mim".
     Quando lhe foi mostrada uma que a mame queria que fosse comprada, ela piscou os olhos novamente para a vendedora e o garoto acabou convencido de que devia 
compr-la.
























    A cama foi entregue no dia seguinte e,  noite, quando papai chegou a casa, o garoto foi receb-lo  porta gritando:
"Papai! Papai! Venha ao meu quarto ver a minha cama que eu comprei! "
0  pai, olhando a cama, obedeceu ao conselho de Charles
Schwab: foi "sincero na aprovao e prdigo no elogio".
     "Voc agora no vai molhar a sua caminha, no ?", per- guntou.
     "Oh!    No, no! Eu no urinarei na minha cama".    0 garoto fez a promessa, envolvendo seu orgulho. Era a sua cama. Ele e apenas ele havia comprado. E estava 
agora usando pijama como um homenzinho. Queria proceder, pois, como um homem. E assim fez.
    Um outro pai, K. T. Dutschmann, engenheiro especialista em telefones e estudante do meu curso, no conseguia que a sua filhinha de trs anos de idade se alimentasse 
pela manh. Todos os mtodos usuais de repreenses, ameaas, castigos, re- dundaram em fracasso. Ento os pais perguntaram a si mesmos:
"Como poderemos fazer com que ela queira isto?"
     A garotinha gostava de imitar a mame, para se sentir maior e crescer; assim, certa manh os pais a colocaram numa cadeira e deixaram que ela mesma preparasse 
a sua alimentao. Justa- mente no momento psicolgico, tendo o pai entrado na cozinha quando ela estava fazendo os preparativos, a menina exclamou:
"Oh, olhe, papai, hoje eu mesma estou preparando o meu mingau de aveia".
     Neste dia comeu dois pratos de cereais sem a menor coao, pois estava interessada.    Havia-se sentido importante; no fazer sua alimentao matinal, encontrou 
seu meio de auto-expresso. William  Winter  frisou certa feita que "a auto-expresso  unta necessidade dominante da natureza humana". Por que no podemos ns empregar 
a mesma psicologia nos negcios? Quando temos uma idia brilhante, em vez de apresent-la a outra pessoa como nossa, por que no a deixamos "cozinhar e misturar" 
a idia? Essa pessoa vai encar-la como sendo dela
mesma; gostar e comer dois pratos da nossa idia.

























     Lembre-se:    "Primeiro:    despertar    na outra pessoa um ardente desejo.  Aquele que conseguir isto, ter o mundo ao seu lado.   Quem no o conseguir trilhar 
um caminho solitrio".



PRINCIPIO 3

Desperte na outra pessoa um ardente desejo.




RESUMO

Tcnicas fundamentais para tratar com as pessoas Princpio 1: No critique, no condene, no se queixe. Princpio 2: Faa um elogio honesto e sincero.
Princpio 3: Desperte na outra pessoa um ardente desejo.






































PARTE II




Seis maneiras de fazer

as pessoas gostarem de voc


































CAPTULO I


Faa isto e ser bem recebido em toda parte

Por que no estudar a tcnica do maior conquistador de amigos que o mundo j conheceu? Quem  ele? Voc pode encon- tr-lo amanh descendo a rua. Quando estiver 
a uma distncia de dez ps ele comear a sacudir a cauda. Se voc parar e lhe fizer  mimos, ele saltar sobre voc para demonstrar que o estima. E voc sabe que 
atrs desta demonstrao de afeto no existem  motivos escusos: ele no deseja vender prdios, nem casar se com voc.
    j se deteve alguma vez para pensar que o cachorro  o nico animal que no tem que trabalhar para viver? A galinha pe ovos, a vaca fornece leite, o canrio 
canta. Mas o cachorro vive exclusivamente dando-lhe apenas amor.
     Quando eu tinha cinco anos de idade, meu pai comprou um cachorrinho de plo amarelado por cinqenta centavos. Foi a l uz e a alegria da minha meninice. Todas 
as tardes, depois das
4,30, ele costumava sentar-se na frente do ptio com os seus lindos olhos muito atentos na estrada, e, logo que ouvia a minha voz ou me avistava lavando o meu prato 
do jantar na torneira da barreira, partia como um bala, correndo esbaforidamente para a colina e saudando-me eni saltos de alegria e latidos do mais puro entusiasmo.
    Tippy foi o meu companheiro certo durante cinco anos. E. numa noite trgica - nunca me esquecerei dela -, um raio

























o matou a dez passos de mim. A morte de Tippy foi a tragdia da minha meninice.

     Tippy, voc nunca leu um livro de psicologia. No necessita taz-lo. Sabia, por algum instinto divino, que qualquer indivduo pode fazer mais amigos em dois 
meses, tornando-se verdadeira- mente interessado nas outras pessoas, do que um outro em dois anos procurando fazer as outras pessoas interessadas nele. Per- mita-me 
que repita isso. Voc pode fazer mais amigos em dois meses, interessando-se pelas outras pessoas, do que em dois anos, tentando conseguir o interesse dos outros 
sobre voc.

     Voc conhece, e eu tambm, pessoas que erram pela vida tentando em vo fazer com que os outros se interessem por elas. Por certo que isso no d resultado satisfatrio. 
As pessoas
no esto interessadas em voc nem esto interessadas em mim. Esto interessadas nelas mesmas  - pela manh, ao meio-dia e depois do jantar.

     A  New York Telephone Company  realizou um detalhado estudo das conversaes telefnicas para saber qual a palavra mais freqentemente usada. Veja se imagina 
isto: foi o pronome pessoal "Eu". "Eu". "Eu". Foi usado 3.990 vezes em 500

conversaes telefnicas. "Eu". "Eu .
9.9

Eu .
"                .,


     Quando voc v um grupo fotogrfico do qual faz parte, qual a pessoa que olha em primeiro lugar?
     Se ns apenas procurarmos impressionar as pessoas e fazer com que elas se interessem por ns, nunca teremos muitos amigos verdadeiros e sinceros.

     Amigos, amigos verdadeiros, no se conseguem com tal processo.
     Napoleo tentou fazer isso, mas no seu ltimo encontro com Josefina disse: "josefina, tenho sido to afortunado como homem nenhum jamais o foi na terra; no 
entanto, nesta hora, sois a nica pessoa no mundo em quem posso confiar". E os historiadores tm dvida se ele podia confiar mesmo nela.

























     0 falecido  Alfred  Adler, famoso psiclogo vienense, escre- veu um livro intitulado:   What Life Should Mean  to You.  Nesse livro diz: "E o indivduo que 
no est interessado  no  seu seme- lhante quem tem as maiores dificuldades na  vida e  causa os maiores males aos outros. E entre tais indivduos que se verifi- 
cam todos os fracassos humanos".
    Voc pode ler vrios tomos eruditos de psicologia sem tropear com uma declarao mais significativa para voc e para mim. No gosto de repetir, mas as palavras 
de Adler so to ricas de significao que vou repeti-las em grifo:

     " o indivduo que no est interessado no seu semelhante quem tem as maiores dificuldades na vida e causa os maiores males aos outros.  entre tais indivduos 
que se verificam todos os fracassos humanos".

    Uma vez freqentei um curso para escrever contos, na Universidade de Nova  York e durante o mesmo o editor de uma importante revista falou perante a nossa classe. 
Disse que podia tomar qualquer uma das dezenas de contos e histrias que passam sobre sua mesa diariamente e, depois de ler alguns par- grafos, saber se o autor 
gosta ou no do pblico. "Se o autor no gosta do pblico", afirmou, "este no gostar dos seus trabalhos".
    Este irascvel editor deteve-se duas vezes durante a sua exposio sobre o modo de escrever trabalhos de fico e pediu desculpas por estar pregando um sermo. 
"Estou a lhes dizer", declarou, "as mesmas coisas que o seu pregador lhes diz.   Mas, lembrem-se, tero que estar realmente interessados no pblico se desejam obter 
sucesso como escritores de contos".

    Se isto  verdade no escrever fico, fique certo de que  trs vezes mais verdadeiro em se tratando dos contatos com as pessoas, face a face.

    Passei uma noite no camarim de   Howard   Thurston na ltima vez que ele apareceu na  Broadway - Thurston, o conhe- cido  rei dos mgicos, Thurston, o rei da 
agilidade. Durante

























quarenta anos ele viajou por todo o mundo sempre no mesmo mister, criando iluses, mistificando assistncias, fazendo o povo suspirar espantado.    Mais de sessenta 
milhes de pessoas com- praram entradas para as suas demonstraes e ele teve quase dois milhes de dlares de lucro.
     Pedi ao Sr. Thurston me dissesse o segredo de seus sucessos. Sua vida escolar, por certo, nada lhe ensejou pois ele deixou a casa paterna ainda pequeno, tornou-se 
um malandro, viajou em vages de carga, dormiu em pilhas de feno, esmolou comida de porta em porta e aprendeu a ler olhando dos vages de  carga os letreiros ao 
longo da estrada de ferro.
     Teria ele algum conhecimento superior de magia? No. Declarou-me que centenas de livros tm sido escritos sobre passes mgicos e grande nmero de pessoas sabia 
tanto acerca disto como ele.    Mas possua duas coisas que os outros no tinham. Primeiro - tinha habilidade de colocar sua personali- dade diante dos refletores. 
Era um mestre no exibicionismo. Conhecia a natureza humana. Tudo o que fazia, cada gesto, cada entonao de voz, cada levantamento de uma sobrancelha, era cuidadosamente 
ensaiado com antecedncia e seus gestos eram marcados para serem feitos em segundos. Mas, alm de tudo isso, Thurston tinha um verdadeiro interesse no povo. Declarou-me 
que muitos mgicos olham para a assistncia e dizem para si mesmos: "Bem, aqui est um grupo de tolos endinheirados e vou engan-los". 0 mtodo de Thurston, porm, 
era totalmente diferente. Contou-me que cada vez que entrava em cena dizia para si mesmo: "Estou muito grato porque esta gente veio ver-me. A sua presena faz com 
que minha vida corra de um modo agradvel. Vou dar-lhe, pois, o melhor que me for possvel".
     Declarou que nunca se ps diante de um refletor sem primeiro dizer a si mesmo vrias vezes: "Amo meu pblico! Amo meu pblico!" Ridculo? Absurdo? Voc tem 
o direito de pensar o que quiser sobre isto. Apenas estou reproduzindo, sem comentrios, o mtodo usado por um dos mais famosos mgicos de todos os tempos.

























     George   Dyke, de   North   Warren,   Pensilvnia,   precisou abandonar o seu posto de abastecimento e reparos, depois de trinta anos de trabalho, uma vez que 
se construiu uma estrada de ferro exatamente onde se localizava seu negcio. Em breve os dias ociosos de aposentadoria comearam a enfasti-lo, e tratou logo de 
preencher o tempo tocando seu velho violino. No tardou para comear a percorrer a regio ouvindo msica e conversando com excelentes violinistas. A sua maneira, 
humilde e amistosa, sentiu despertar dentro dele o interesse de conhecer a experincia de cada msico que conhecia. Embora ele mesmo no fosse um bom violinista, 
fez muitas amizades. Participava de festivais e logo se tornou conhecido pelos fs de msica
"country"  que habitavam a regio leste dos Estados Unidos com o nome de "Tio  George,  o arranhador de cordas de violino do condado de Kinzua". Quando tivemos a 
oportunidade de ouvir Tio  George, ele estava com 72 anos e desfrutando cada minuto de sua vida.   0  fato de interessar-se por outras pessoas acabou por criar-lhe 
uma vida diferente, numa idade em que a maioria das pessoas julga esgotada sua capacidade produtiva.
     Este tambm foi um dos segredos da espantosa popularidade de Theodore Roosevelt.   Mesmo os seus empregados o estimavam muito.   0  seu criado,  James  E. Amos, 
escreveu um livro sobre ele, intitulado  Theodore Roosevelt, Hero  to  His Valet.    Em tal livro, Amos relata este edificante incidente:
     "Certa feita minha mulher fez uma pergunta ao presidente sobre uma espcie de perdiz. Ela nunca vira uma e  Roosevelt descreveu-a com todas as mincias. Algum 
tempo mais tarde, tocou o telefone de nossa casa. (Amos e a esposa moravam numa casa na propriedade de  Theodore Roosevelt,  em  Oyster Bay.)   Minha mulher atendeu 
e era o presidente quem falava. Chamava-a para dizer-lhe que havia uma perdiz da qualidade que ela desejava conhecer, ao lado da sua janela e, se ela olhasse para 
fora, poderia v-Ia. Pequenas coisas como esta eram caractersticas dele.   Todas as vezes que vinha  nossa casa, mesmo quando no nos avistava, ouvamos logo o 
seu chamado:
` Oo-oo-oh, Anie!' ou 'Oo-oo-oh,   James!'   Era a sua saudao amistosa quando passava por l".

























     Como podiam os empregados deixar de querer bem a um homem como este? Como podia algum deixar de sentir-se atrado por ele?
     Roosevelt  foi um dia  Casa Branca, quando o presidente e a Sra. Taft no estavam. Sua sincera estima pelas pessoas humildes ficou patente quando saudou todos 
os antigos empre- gados da Casa Branca pelos seus nomes, mesmo as serventes que lavavam loua na cozinha.
     "Quando viu Alice, a empregada da cozinha", escreve Archie  Butt, "perguntou-lhe se ainda fazia po de milho. Alice respondeu que algumas vezes o fazia para 
os empregados, mas no para os patres.
     " `Eles demonstraram mau gosto', gracejou   Roosevelt,   `e direi tal coisa ao presidente quando o vir.'
     "Alice lhe trouxe um pedao num prato e ele atravessou o gabinete comendo-o, saudando os jardineiros e trabalhadores na sua passagem...
     "Dirigia-se a cada pessoa do mesmo modo que ele queria que o tratassem no passado. Ike  Hoover, que fora porteiro-chefe na Casa Branca durante quarenta anos, 
disse com lgrimas nos olhos: `Foi o nico dia feliz que tivemos durante quase dois anos, e nenhum de ns o trocar por uma nota de cem dlares"' -
     0 mesmo interesse por pessoas aparentemente no-impor- tantes ajudou um representante de vendas,  Edward  M. Sykes Jr., de  Chatham,  Nova  Jersey,  a conservar 
um cliente. "H muitos anos atrs", relatou ele, "eu visitava clientes da   Johnson   & Johnson  na regio de  Massachusetts.   Um dos clientes era uma drogaria 
de Hingham. Toda vez que ia a essa drogaria, antes de conversar com o proprietrio para anotar suas encomendas, eu dava um `al' aos balconistas. Certo dia fui falar 
com o proprietrio e ele me dispensou, afirmando no ter mais interesse em comprar produtos da J & J porque a empresa passara a concentrar suas atividades em estabelecimentos 
que trabalhavam com produtos alimentcios e com o sistema de credirio, em detrimento das pequenas lojas. Acatei a deciso dele, enfiei o rabo no meio das pernas 
e fui-me embora, girando durante
























algumas horas pela cidade. Finalmente, tomei a deciso de voltar e tentar pelo menos explicar-lhe qual era a nossa posio.
     "Quando retgrnei, disse meu habitual `al' aos emprega- dos.    0   proprietrio me recebeu com sorrisos.    Nessa ocasio dobrou seus pedidos. Olhei-o atnito 
e perguntei o que se havia passado naquelas ltimas horas desde que tinha me dispensado. Ele apontou para o funcionrio que trabalhava com o aparelho de presso 
de soda e disse que, to logo eu tinha sado, o rapaz o procurara e o informara de que eu era dos poucos vendedores que os cumprimentavam.   0  proprietrio ouviu 
dele o seguinte: se algum vendedor merecia fazer negcios com ele, esse vendedor era eu.   0 homem concordou e continuou um cliente fiel. Nunca mais me esqueci de 
que ser sinceramente interessado em outras pessoas  uma das mais importantes qualidades de um vendedor
- alis, de qualquer pessoa."
     Descobri, por experincia prpria, que o indivduo pode conseguir a ateno, o tempo e a cooperao mesmo das mais eminentes personalidades da Amrica tornando-se 
verdadeira- mente interessado nelas. Darei um exemplo.
    Anos atrs, estava eu dando um curso sobre o modo de escrever trabalhos de fico no instituto de Artes e Cincias de Brooklyn,  e queramos que  Kathleen  Norris, 
Fannie Hurst, Ida Tarbell,  Albert  Payson Terhune, Rupert  Hughes  e outros not- veis e ocupadssimos autores viessem at  Brooklyn  e nos con- tassem os benefcios 
das suas experincias.   Assim, escrevemos a todos eles, dizendo que admirvamos seus trabalhos e estva- mos vivamente interessados em ouvir seus conselhos bem 
como em aprender o segredo dos seus sucessos.
    Cada uma das cartas foi assinada por cerca de cento e cinqenta estudantes. Dissemos que os sabamos muito ocupados
-- muito ocupados para preparar uma conferncia. Assim, in- clumos uma lista de perguntas para que a elas respondessem. As perguntas eram sobre eles mesmos e seus 
mtodos de trabalho.   Todos gostaram disto.   Quem no gostaria? Por isso deixaram os seus lares e vieram at  Brooklyn  dar-nos a mo.
Usando o mesmo mtodo consegui a presena de   Leslie
M.  Shaw,  ministro da Fazenda no governo de  Theodore  Roo-

. A.

























sevelt;   George  W.  Wieckersham, procurador geral no governo de Taft;  William  Jennings  Bryan; Franklin  Delano  Roosevelt,  e muitos outros homens de destaque, 
os quais vieram falar aos estudantes dos meus cursos para expresso em pblico.
     Todos ns, sejamos aougueiro ou padeiro, ou o rei no seu trono, todos ns gostamos das pessoas que nos admiram. Tome- mos, por exemplo, o imperador alemo. 
No fim da Guerra Mundial, ele era talvez o homem mais selvagem e universalmente menosprezado por todo o mundo. Mesmo a sua prpria ptria se voltou contra ele qiando 
foi obrigado a fugir para a Holanda com o fito de salvar o pescoo do cutelo. 0 dio contra ele era to grande que milhes de pessoas desejavam despeda-lo arran- 
cando-lhe os membros um a um, ou queim-lo espetado numa estaca.   No meio de toda esta ecloso de fria, um garoto escreveu ao imperador uma carta simples e sincera, 
cheia de bondade e admirao. Dizia que no lhe interessava o que os outros pensavam e que ele amaria sempre Wilhelm II como seu imperador. 0 imperador ficou to 
tocado  por esta demons- trao que convidou o seu autor para ir v-lo. 0 garoto foi, o mesmo fazendo a sua genitora - o imperador casou-se com ela.   Este garoto 
no teve necessidade de ler um livro sobre como fazer amigos e influenciar pessoas. Ele sabia faze-lo instintivamente.
     Se quisermos conseguir amigos, coloquemo-nos  disposi- o de outras pessoas para fazer por elas certas coisas, coisas que requeiram tempo, energia, desprendimento 
e meditao. Quando o duque de  Windsor era prncipe de Gales teve que dar uma volta pela Amrica do Sul e, ates de partir para tal via- gem, passou meses estudando 
espanhol com o fito de poder fazer discursos em pblico no idioma dos pases que visitava; e os sul-americanos quiseram-lhe muito por isso.
     H muito tempo fiz questo de saber da data natalcia dos meus amigos. Como? Embora no possua a mais tnue parcela de f na astrologia, comecei   a  perguntar 
a cada um deles se acreditava que a data de nascimento dos indivduos podia ter qualquer influncia sobre o carter e o temperamento.

























sevelt;  George  W. Wieckersham, procurador geral no governo de Taft;  William  Jennings  Bryan; Franklin  Delano  Roosevelt,  e muitos outros homens de destaque, 
os quais vieram falar aos estudantes dos meus cursos para expresso em pblico.
     Todos ns, sejamos aougueiro ou padeiro, ou o rei no seu trono, todos ns gostamos das pessoas que nos admiram. Tome- mos, por exemplo, o imperador alemo. 
No fim da Guerra Mundial, ele era talvez o homem mais selvagem e universalmente menosprezado por todo o mundo. Mesmo a sua prpria ptria se voltou contra ele q 
fiando foi obrigado a fugir para a Holanda com o fito de salvar o pescoo do cutelo. 0 dio contra ele era to grande que milhes de pessoas desejavam despeda-lo 
arran- cando-lhe os membros um a um, ou queim-lo espetado numa estaca.   No meio de toda esta ecloso de fria, um garoto escreveu ao imperador uma carta simples 
e sincera, cheia de bondade e admirao. Dizia que no lhe interessava o que os outros pensavam e que ele amaria sempre Wilhelm II como seu imperador. 0 imperador 
ficou to  tocado  por esta demons- trao que convidou o seu autor para ir v-lo. 0 garoto foi, o mesmo fazendo a sua genitora - o imperador casou-se com ela.  
Este garoto no teve necessidade de ler um livro sobre como fazer amigos e influenciar pessoas. Ele sabia faz-lo instintivamente.
     Se quisermos conseguir amigos, coloquemo-nos  disposi- o de outras pessoas para fazer por elas certas coisas, coisas que requeiram tempo, energia, desprendimento 
e meditao. Quando o duque de  Windsor era prncipe de Gales teve que dar uma volta pela Amrica do Sul e, aptes de partir para tal via- gem, passou meses estudando 
espanhol com o fito de poder fazer discursos em pblico no idioma dos pases que visitava; e os sul-americanos quiseram-lhe muito por isso.
     H muito tempo fiz questo de saber da data natalcia dos meus amigos. Como? Embora no possua a mais tnue parcela de f na astrologia, comecei a perguntar 
a cada um deles se acreditava que a data de nascimento dos indivduos podia ter qualquer influncia sobre o carter e o temperamento.

























    Pedia-lhe ento para dizer o ms e o dia do seu nasci- mento. Se dizia 24 de novembro, por exemplo, eu ficava repe- tindo para mim mesmo "24 de novembro, 24 
de novembro". No instante em que ele me dava as costas, escrevia seu nome e seu aniversrio natalcio e mais tarde passava-os para um livro de aniversrios.   No 
comeo de cada ano, tais datas so marco- das num calendrio especial, de forma que despertam a minha ateno automaticamente.    Quando chega o dia do aniversrio 
de um deles, mando o meu telegrama ou a minha carta. E que alcance tem isso!   Muitas vezes sou a nica pessoa na terra que se lembra do aniversrio.
     Se quisermos fazer amigos, saudemos as pessoas com anima- o e entusiasmo. Quando algum o chamar ao telefone empre- gue a psicologia idntica.    Diga "Al" 
em tom que expresse a sua satisfao pelo chamado que lhe fizeram. A maioria das companhias telefnicas possui uma escola para treinar as suas telefonistas para 
falarem num tom de voz que transmite inte- resse e entusiasmo. Lembremo-nos disto quando respondermos a um chamado telefnico amanh.
    Se voc mostrar um verdadeiro interesse pelas outras pessoas, no apenas conquistar amizades como tambm atrair clientes para a sua empresa. Numa das edies 
da publicao do  National Bank of North America,   de Nova  York,  saiu a seguinte carta de Madeline Rosedalie, uma depositante: (*)
     "Gostaria que soubessem o quanto admiro seu quadro de funcionrios.   Todos so corteses, educados e atenciosos. Como  agradvel, depois de passar um longo 
tempo esperando na fila, ouvir o caixa-pagador nos saudar com satisfao.
    "No ano passado, durante cinco meses minha me ficou internada num hospital. Com freqncia procurei ser atendida por Marie Petrucello, uma caixa-pagadora. Ela 
se mostrava preo- cupada com o estado de mame e sempre me perguntava sobre sua sade".

(  )   Eagle,   publicao do   National Bank of North  Americ a,   Nova  York;
31 de maro de 1978.

























     Existe alguma dvida de que a Sra. Rosedalle continuar a ser cliente desse banco?
     Charles R. Walters, de um dos maiores bancos da cidade de Nova York, foi indicado para preparar um relatrio confiden- cial sobre uma certa corporao. Sabia 
apenas de um homem que possua os dados de que necessitava to urgentemente. Quando o Sr. Walters foi introduzido no gabinete do presidente da companhia, uma mulher 
jovem meteu a cabea na porta e disse ao presidente que no tinha um s selo para ele naquele dia.
     "Coleciono selos para meu filho de doze anos", explicou o presidente ao Sr. Walters.
    Este falou da sua misso e comeou a fazer perguntas. 0 industrial estava distrado, falando de um modo geral, nebuloso. No quis falar e, aparentemente, nada 
podia persuadi-lo a fazer isto.   A entrevista foi curta e infrutfera.
     "Francamente eu no sabia o caminho a tomar", disse o Sr. Walters quando relatou o caso diante da classe. "Lembrei-me ento do que havia ouvido da sua secretria 
- selos, filho de doze anos...    E lembrei-me tambm de que o departamento estrangeiro do nosso banco colecionava selos  - selos de cartas que vinham de todas as 
partes dos continentes banhados pelos sete  mares.
     "Na tarde seguinte procurei aquele homem e mandei dizer- lhe que tinha uns selos para o seu filho. Fui introduzido com entusiasmo? Sim, senhor. Ele no podia 
apertar minha mo com mais entusiasmo se estivesse pretendendo ir para o Con- gresso. Irradiava sorrisos de boa vontade. `Meu   George   vai gostar deste', dizia 
enquanto remexia os selos. 'E olhe este. Este  um tesouro'.
     "Passamos meia hora falando sobre selos e olhando um retrato do seu filho, e, ento, ele levou mais de uma hora dando- me todas as informaes que eu queria 
- sem mesmo, sequer, uma sugesto de minha parte neste sentido. Disse-me tudo que sabia, depois chamou seus auxiliares e formulou perguntas. Te- lefonou para alguns 
dos seus scios. Encheu-me de fatos, nme-

























ros, notcias e correspondncia. Falando em linguagem jorna- lstica, consegui um `furp'."
Mais uma ilustrao:
     C.   M.   Knaphie Jr., de Filadlfia, tentou, durante anos, vender carvo a uma grande cadeia de lojas. Mas a organizao continuava a comprar o combustvel 
de um vendedor de fora da cidade, persistindo em negar este direito   a  firma do Sr. Knaphle. Este fez um discurso, uma noite, diante de uma das minhas classes, 
expressando toda a sua  raiva contra a cadeia de lojas, apontando-as como verdadeira maldio para o pas.
E ainda se admirava por que no lhes podia vender.
     Opinei que experimentasse uma ttica diferente. Resumindo ligeiramente, eis o que aconteceu:   Organizamos um debate entre os membros do curso para ficar resolvido 
se a expanso das lojas reunidas estava fazendo mais mal ao pas que bem.
     Knaphle, por sugesto minha, tomou    o lado negativo; acedeu em defender as lojas reunidas e foi ento  procurar um diretor da organizao que ele menosprezava 
e disse: "No estou aqui procurando vender carvo.    Venho pedir-lhe um favor".   Explicou o seu debate e acrescentou: "Procuro-o pe- dindo-lhe a fineza de esclarecimentos, 
pois julgo que ningum melhor do que o senhor poder dar-nos os dados de que necessi- to. Estou ansioso para vencer o debate; e apreciarei grandemente a colaborao 
que o senhor me puder prestar".
Eis o resto do caso nas palavras do prprio Sr. Knaphle:
     "Eu havia pedido  a este homem precisamente um minuto do seu tempo. E foi com esta condio que permitiu a minha visita.   Depois que expliquei o caso, ofereceu-me 
una  cadeira e falou-me exatamente durante uma hora e quarenta e sete minu- tos.   Chamou o outro diretor que havia escrito um livro sobre cadeia de lojas. Escreveu 
para a  National Chain  Store  Associa- tion e conseguiu-me cpia de um debate sobre o assunto. Ele acha que as lojas reunidas esto prestando um servio real  
humanidade. Est orgulhoso do que est fazendo por centenas de comunidades. Seus olhos brilhavam enquanto falava. Devo confessar que ele me abriu os olhos para coisas 
com as quais

























nunca havia sequer sonhado. Mudou inteiramente minha atitude mental.
     "Quando me retirei veio comigo at  porta, passou o brao pelo meu ombro, desejou-me que me sasse bem no debate e pediu-me que viesse v-lo novamente, e que 
o informasse do resultado.   As ultimas palavras que me disse foram as seguintes:
`Procure-me, por favor, mais tarde, na primavera gostaria de dar-lhe um pedido de carvo'.
     "Para mim isto foi quase um milagre. Estava oferecendo-se para comprar carvo sem qualquer sugesto da minha parte. Adiantei-me   mais em duas horas verdadeiramente 
interessado nele e nos seus problemas do que teria feito em dez anos procurando interess-lo em mim e no meu carvo".
     0 senhor no descobriu uma nova verdade, Sr. Knaphle, pois h muito tempo, cem anos antes do nascimento de Cristo, um velho e clebre poeta romano, Publius 
Sirus, disse: "Esta- mos interessados nos outros, quando  eles se interessam por ns". Uma demonstrao de interesse, como todos os princpios
das relaes humanas, deve ser sincera. Deve recompensar no apenas a pessoa que se mostra interessada, mas tambm a pessoa objeto de ateno. Uma rua de mo dupla: 
ambas as partes se beneficiam.
     Martin  Ginsberg, que tomou nosso curso em  Long Island, Nova  York,  relatou como sua vida modificou-se profundamente quando  foi objeto de interesse de uma 
enfermeira:
    "Era o Dia de Ao de Graas e eu contava 10 anos de idade. Eu me achava na enfermaria de um  hospital  benefi- cente da cidade, com uma cirurgia ortopdica 
marcada para o dia seguinte.    Eu sabia que deveria passar meses de confina- mento, convalescendo e suportando dores.   Meu pai tinha fale- cido;  minha me e eu 
vivamos sozinhos num pequeno aparta - mento, recebendo benefcios.    Naquele dia, ela no pde me visitar.
    "A medida que o dia ia passando, vi-me dominado por uma sensao de solido, desesperana e medo.    Minha me encontrava-se sozinha em casa, preocupada comigo 
com certeza,
























sem contar com ningum, sem companhia para a refeio e sequer com algum dinheiro para o jantar de Ao de Graas.
     "As lgrimas transbordaram pelos meus olhos, enfiei minha cabea debaixo do travesseiro e o cobri com a coberta. Chorei em silncio, mas, oh, com tanto sentimento, 
com tanto mpeto, que meu corpo estremecia de dor.
    "Uma jovem estudante de enfermagem escutou meus soluos e foi ter comigo. Puxou a coberta e comeou a enxugar as lgrimas.    Falou-me de sua prpria solido, 
obrigada a tra- balhar naquele dia e impedida de ficar com a famlia. Pergun- tou-me se eu no aceitaria jantar na sua companhia. Trouxe ento duas bandejas de comida: 
peru em fatias,   pure  e um sorvete de sobremesa.     Conversou comigo e procurou afastar meus temores. Embora seu turno encerrasse s  4h00  da manh, ficou comigo 
at quase   11h00.   jogamos, conversamos e final- mente chegou um momento em que adormeci.
     "Muitos dias de Ao de Graas vieram e passaram, desde os  meus 10 anos de idade, mas em nenhum deles deixo de me lembrar daquele em que meus sentimentos de 
frustrao, medo e solido por pouco no me fizeram outras marcas, graas ao calor e ao afeto de uma estranha que, de alguma forma, os tornou tolerveis".
     Se quiser que as pessoas gostem de voc, se quiser aprofun- dar verdadeiras amizades, se quiser ajudar as outras pessoas e ao mesmo tempo ser ajudado por elas, 
procure lembrar-se deste princpio:




PRINCIPIO 1

I nteresse-se sinceramente pelas outras pessoas.


































CAPTULO II



Um meio simples de causar uma primeira boa impresso


Tomei parte, recentemente, num jantar em Nova  York.   Um dos convidados, uma senhora que havia herdado uma certa quantia, estava ansiosa por causar uma impresso 
agradvel a todos. Gastara uma pequena fortuna em peles, diamantes e prolas. Mas nada fez em favor do seu rosto. Irradiava aspereza e egosmo.  No compreendeu 
o que todos os homens sabem: que a expresso apresentada por uma mulher na sua fisionomia  muito mais importante do que os vestidos que traz.
     Charles Schwab disse-me que seu sorriso valia um milho de dlares. E, certamente, estava declarando a verdade. Para a personalidade de Schwab, seu encanto, 
sua habilidade em fazer com que as outras pessoas gostassem dele, so quase inteiramente responsveis pelo seu extraordinrio xito na vida; e um dos fatores mais 
atraentes da sua personalidade  o seu cativante sorriso.
Aes falam mais alto que palavras e um sorriso diz:
"Gosto de voc. Voc me faz feliz. Estou satisfeito por v-lo". Eis por que os cachorros fazem isso com saltos. Eles ficam to contentes quando nos vem que pulam 
para ns. Por isso,
naturalmente, ns sentimos satisfao em v-los.
0 sorriso de uma criana tem o mesmo efeito

























     Enquanto esperava na sala de recepo de um mdico, j reparou alguma vez nos rostos taciturnos das pessoas que aguar davam a sua vez i   0 Dr. Stephen  K. 
Sprout,  veterinrio em Raytown, Missuri, lembrou-se de um dia tpico de primavera, quando sua saia de espera estava cheia de clientes aguardando que seus animais 
de estimao fossem vacinados. Ningum diri- gia a palavra a ningum, e, provavelmente, todos deviam estar pensando em muitas coisas que poderiam fazer em vez de 
"per- derem tempo" ali sentados. Ele relatou numa de nossas classes:
    "Havia seis ou sete clientes, quando entrou uma jovem senhora com uma criana de nove meses e um gatinho. Como que guiada pela sorte, sentou-se perto de um cavalheiro 
que estava pouco mais que impaciente pela demora. Dali a pouco, o beb o encarou e abriu um enorme sorriso, to caracterstico dos bebs.   Que fez o cavalheiro? 
Exatamente o que vocs ou eu faramos,  claro; tambm sorriu para o beb. Em breve comeou a entabular uma conversa com a me a respeito do nen e dos netinhos 
que ele lhe daria, e, no tardou muito, todos que estavam presentes na sala de recepo se juntaram  conversa.   0  aborrecimento e a tenso transformaram-se numa 
experincia divertida e agradvel."
     Um sorriso insincero?    No.    Este no engana ningum. Ns conhecemos quando ele  mecnico e sentimo-lo. Estou falando  sobre um sorriso verdadeiro, um 
sorriso que traz calor do corao, um sorriso que vem de dentro, uma espcie de sorriso que conseguir um timo preo no mercado.
     O professor James V. McConnell, psiclogo na Universidade de Michigan,  expressou dessa maneira seu ponto de vista sobre o sorriso: "As  pessoas que sorriem 
tendem  a dirigir, ensinar e vender com muita eficincia, alm de criar filhos mais felizes. Existe  mais informao num sorriso do que numa expresso carrancuda. 
Por essa razo, o incentivo  um conselho instru- tivo mais eficiente que a punio".
   0  diretor da seo de empregados de um grande departa- mento de lojas de Nova  York  declarou-me que prefere contratar para vendedora uma jovem que no terminou 
seu curso primrio,
























mas que tenha um sorriso amvel, a contratar uma doutora em filosofia que tenha uma fisionomia carrancuda.
     O efeito de um sorriso  poderoso - mesmo quando no pode ser visto. As companhias telefnicas em todos os Estados Unidos mantm um programa chamado de "a fora 
do telefone" e que  dado aos empregados que utilizam o telefone para vender seus produtos ou seus servios. Neste programa, pedem-lhe que, ao falar ao telefone, 
voc sorria. Seu "sorriso"  transmitido pela sua voz.
     Robert  Cryer, diretor de um departamento de computao numa companhia de   Cincinnati,  Ohio,  contou como obteve o candidato certo para um importante posto 
que h muito estava desocupado:
     "Eu andava desesperado tentando recrutar um doutor na cincia da computao para trabalhar no meu departamento. Finalmente localizei um jovem com as qualidades 
ideais e que estava para se formar na Purdue  University.   Depois de muitas conversas telefnicas, soube que ele havia recebido vrias ofertas de outras empresas, 
algumas delas maiores e mais conhecidas que a nossa. Quando ele aceitou o posto, fiquei contentssimo. Depois que ele comeou a trabalhar perguntei-lhe por que nos 
tinha escolhido, quando dispunha de melhores ofertas. Ele de- morou um instante a responder e ento falou: `Acho que foi porque os diretores das outras empresas 
tinham uma voz muito fria ao telefone, expressavam-se de uma maneira excessivamente profissional, o que me deu a sensao de que eu no passava de mais uma transao 
comercial.    A sua, pelo contrrio, soava como se estivesse contente de me ouvir... como se realmente quisesse que eu fizesse parte da empresa.' Podem ter certeza, 
ainda hoje falo ao telefone com um sorriso nos lbios".
   0  presidente do conselho de diretores de uma das maiores companhias de borracha dos Estados Unidos disse-me que, de acordo com as suas observaes, raramente 
um homem consegue xito em qualquer coisa quando no sabe faze-la com graa. Este lder industrial no d muito crdito ao velho adgio de que o trabalho  a chave 
mgica que abrir a porta dos nossos

























desejos.   "Conheo homens", contou ele, "que conseguiram xito na vida porque se divertiam a valer conduzindo seus negcios.   Mais tarde vi estes homens comeando 
a trabalhar diferentemente.     Foi     terrvel.     Perderam toda alegria e fracassaram."
     Voc deve sentir prazer ao encontrar pessoas que voc sabe sentirem grande prazer em v Io.
    Tenho solicitado a milhares de homens de negcios que sorriam a toda hora do dia para algum durante uma semana, e voltem  classe para dizer dos resultados 
obtidos. Que tem acontecido?   Vejamos. Eis aqui uma carta de    William   B. Steinhardt, um corretor da Bolsa de Nova  York.   Seu caso no  nico.   Na verdade 
 tpico para centenas de outros.
     "Estou casado h mais de dezoito anos", escreve o senhor Steinhardt, "e em todo este tempo raramente sorri para minha mulher: apenas lhe dirigia duas dzias 
de palavras desde quue me levantava at que estava pronto para sair para o trabalho. Eu era uma das piores `carrancas' que j andaram em  Broadway.
    "Desde que o senhor me pediu para fazer uma conferncia sobre minha experincia com sorrisos, decidi-me a experimen- t-la durante uma semana. Assim, na manh 
seguinte, enquanto penteava meu cabelo, olhei para minha carrancuda fisionomia no espelho, e disse para mim mesmo:   'Bill,  voc hoje vai tirar esta carranca da 
sua fachada custe o que custar. Voc vai sorrir. E vai comear agora mesmo. Quando me sentei para o caf, saudei   minha esposa com um `Bom dia, querida' e sorri 
ao dizer isto.
    "0 senhor advertiu-me de que ela ia ficar surpresa, mas no calculou bem a reao dela. Ficou confusa, chocada mesmo. Disse-lhe ento que no futuro ela podia 
esperar tal atitude como ocorrncia regular e continuei a fazer isso todas as manhs.
     "Essa mudana de atitude da minha parte trouxe mais feli- cidade no meu lar durante dois meses do que a que houve no ano passado.
    "Quando, agora, saio para meu escritrio, cumprimento o rapaz do elevador do prdio de apartamentos com um `Bom dia'
























e um sorriso. Cumprimento o porteiro com um sorriso. Sorrio para o caixa, na estao do trem subterrneo, quando peo troco. Quando chego ao andar da Bolsa, sorrio 
para pessoas que nunca me viram sorrir at bem pouco.
     "Verifique; logo que todos estavam sorrindo para mim. Trato de uma maneira carinhosa os que me procuram com queixas e lamentaes. Sorrio enquanto os ouo e 
acho que as solues so encontradas mais facilmente. Sinto que os sorrisos  me esto trazendo dlares, muitos dlares diariamente.
     "Estabeleci  meu escritrio com outro corretor.    Um dos seus empregados  um jovem acessvel, e eu estava to entusias- mado com os resultados que vinha obtendo 
que cheguei a falar-lhe sobre a minha nova filosofia nas relaes humanas. Ele ento me confessou que, quando vim pela primeira vez para estabelecer meu escritrio 
com a sua firma, pensou que eu era um terrvel carrancudo e s recentemente modificou tal opinio. Declarou que constatou que eu era verdadeiramente humano quando 
sorria.
     "Tenho tambm eliminado a crtica do meu sistema. Agora, em vez de condenar, dou ateno e elogio. Deixei de falar sobre o que desejo. Estou agora procurando 
ver o ponto de vista da outra pessoa. E tais coisas tm revolucionado literalmente minha vida.   Sou um homem totalmente diferente, um homem mais feliz, um homem 
mais rico, mais rico em amizade e felicidade - as  coisas que tm mais valor entre todas."
     Voc no sente prazer em sorrir? Que fazer ento? Duas coisas.    Primeiro, obrigue-se a sorrir. Se estiver s, assobie e cantarole uma melodia ou uma cano. 
Aja como se j fosse feliz e isto tender para o tornar mais feliz ainda. Aqui est o caminho traado pelo psiclogo e filsofo   William James:
     "A ao parece acompanhar a sensao, mas, na realidade, ao e sensao andam juntas; e regulando a ao, que est sob o mais direto controle da vontade, podemos 
indiretamente regular a sensao, que no o est. Deste modo o soberano e voluntrio caminho para o bom humor, se o nosso foi perdido,  proceder alegremente, agindo 
e falando como se o bom humor j estivesse
























     Todos buscam felicidade no mundo e existe um caminho certo para encontr-la. " pelo controle dos seus pensamentos. A felicidade no depende de, Rcondies 
externas.   Depende de condies internas."
     No  o que voc tem, ou quem voc , ou onde voc est ou o que voc est fazendo que o tornam feliz ou infeliz.  o que voc pensa sobre isso. Por exemplo, 
duas pessoas podem estar no mesmo lugar, fazendo a mesma coisa, ambas podem ter uma igual quantidade de dinheiro e prestgio  - e entretanto uma pode ser desgraada 
e a outra feliz. Por qu? Devido a uma diferena de atitude mental. Eu tanto vi fisionomias felizes entre os camponeses pobres que trabalham com suas ferramentas 
primitivas debaixo de um sol custico nos trpicos, como nos escritrios   equipados com ar-condicionado em Nova   York, Chicago ou Los Angeles.
    "Nada  bom ou mau", disse  Shakespeare,  "nosso pensa- mento  que o faz."
     Abe  Lincoln,  certa feita, advertiu:    "A maioria dos povos  to feliz como arquiteta ser nos seus crebros". Tinha razo. Recentemente vi uma viva ilustrao 
desta verdade. Estava eu subindo as escadas da estao de  Long Island,  em Nova  York. Bem  minha frente, trinta ou quarenta crianas aleijadas, com bengalas e 
muletas, faziam esforos para galgar os degraus. Um menino teve que ser carregado. Fiquei admirado dos risos e da alegria dos mesmos. Falei sobre isto com um dos 
homens encar- regados dos meninos. "Oh, sim", disse ele, "quando uma criana compreende que vai ficar aleijada para o resto da vida, choca-se, a princpio, mas, 
depois, domina a primeira impresso, resigna-se com o destino e torna-se mais feliz que as crianas normais."
    Tirei o chapu aos meninos aleijados. Ensinaram-me uma lio que, oxal, jamais eu esquea.
    Trabalhar sozinho trancado numa sala de escritrio no apenas e solitrio como nega quaisquer chances de fazer amizade com os demais funcionrios de uma empresa. 
A senora Maria Gonzalez, de   Guadalajara,   no Mxico, trabalhava nessas con- dies. Invejava a camaradagem partilhada pelos outros empre

























gados quando os ouvia papear e rir. Nas primeiras semanas de trabalho na companhia, ao passar por eles, desviava o olhar timidamente para o outro lado.
     Depois de algumas semanas, disse para si mesma: "Maria, no faz sentido esperar que suas colegas a procurem. Deve sair dessa sala e procur-las."    Na primeira 
oportunidade em que foi beber gua no bebedouro, sustentou um sorriso nos lbios e disse: "Oi, como  que voc vai hoje?" para cada pessoa que encontrava no corredor. 
0   efeito foi imediato.    Sorrisos e
"ols".   0 corredor pareceu-lhe mais iluminado, o servio mais aprazvel.   Foi travando conhecimento com pessoas e algumas das relaes evoluram para a amizade. 
0  trabalho e a vida dessa mulher tornaram-se mais alegres e interessantes.
     Leia atentamente esta amostra do sbio conselho de Elbert Hubbard, mas lembre-se de que a leitura no lhe far bem algum a menos que seja aplicada:
     "Todas as vezes que for sair, encolha o queixo, firme a cabea e encha os pulmes o mais possvel; cumprimente os amigos com um sorriso e ponha a alma em cada 
aperto de mo. No receie ser mal compreendido e no gaste um minuto sequer pensando nos inimigos. Procure fixar na mente o que voc gostar de fazer; e, ento, 
sem mudar de diretriz, mova-se para o objetivo visado. Pense nas grandes e esplndidas coisas que gostaria de fazer e, assim, os dias passaro e voc se sentir, 
inconscientemente, senhor das oportunidades que lhe so reque- ridas para a consecuo do seu desejo, do mesmo modo que o coral tira da passagem das mars os elementos 
essenciais para a alimentao.   Tenha sempre no pensamento a pessoa capaz, im- portante e til que deseja ser e tal pensamento, a cada hora, o transformar   neste 
indivduo particular.     0   pensamento  supremo.    Conserva a correta atitude mental, a atitude da coragem, da franqueza e do bom humor. Pensar acertadamente 
 criar.  Todas as coisas emanam de um desejo e todas as splicas sinceras so atendidas. Tornamo-nos tal quando nossos coraes esto a isso resolvidos.   Mantenha 
o seu queixo para dentro e a cabea firme.   Ns somos deuses em crislidas".
























     Os antigos chineses eram bastante sbios, sbios nos cami- nhos do mundo, e tinham um provrbio que voc e eu devamos cortar e colar dentro dos nossps chapus. 
E mais ou menos isto:    "Um homem sem uma fisionomia sorridente no deve abrir uma loja".
    Seu sorriso  o mensageiro de suas boas intenes. Seu sorriso ilumina a vida de todo aquele que o v. Para quem j viu uma dzia de pessoas franzindo o sobrolho, 
abrindo uma carranca ou voltando o rosto, seu sorriso  como um raio de sol   passando por entre as nuvens. Principalmente quando algum vive sob a presso dos chefes, 
dos clientes, dos professo- res, dos pais ou das crianas, um sorriso pode faze-lo perceber que nem tudo est perdido - que ainda existe alegria neste mundo.
     Alguns anos atrs, um grande magazine da cidade de Nova York,  reconhecendo as presses a que seus vendedores haviam se submetido durante a correria das compras 
de Natal, presen- teou os leitores de seus anncios com a seguinte filosofia da casa:




0  VALOR DE UM SORRISO NO NATAL


Nada custa, mas cria muito.
Enriquece os recebedores, sem empobrecer os doadores. Dura apenas um segundo, mas, muita vez, a memria o
guarda para sempre.
     Ningum  to rico que possa ir adiante sem ele, e ningum  to pobre que no fique mais rico com seus benefcios.
    Traz a felicidade ao lar, alimenta a boa vontade nos ne- gcios e  a senha dos amigos.
    E repouso para o fatigado, incentivo para o desanimado, alegria para o triste, e o melhor antdoto da  Natureza para o mau humor.

























     No pode ser comprado, mendigado, emprestado ou rou- bado, pois  alguma coisa que no  artigo de valor para ningum seno quando dado naturalmente.
    Se no ltimo minuto de confuso das compras de Natal algum dos nossos vendedores estiver to cansado que no lhe d um sorriso, poderemos ns pedir-lhe para 
deixar-nos um dos seus?
     Pois ningum necessita mais de um sorriso do que os que nada tm para dar!




PRINCIPIO 2

Sorria.


































CAPITULO    III



Se voc no fizer isto,
ser dominado por complicaes


Em 1898, sucedeu uma coisa trgica em Rockland  Country,  no Estado de Nova York.   Morrera uma criana e nesse dia estavam todos os vizinhos em preparativos para 
tomar parte no funeral. fim Farley saiu do celeiro para cavalgar sua montaria. 0 cho estava coberto de neve, a temperatura fria e ameaadora; o cavalo no estava 
exercitado para tais dias; e, quando foi trazido para fora, saltou espetacularmente, ergueu as duas patas bem alto e matou  Jim  Farley.  Assim, a pequena vila de 
Stony Point teve dois funerais naquela semana, em vez de um.
     Jim  Farley deixou viva e trs filhos rapazes e uns cem dlares de seguro.
     Seu filho mais velho,  Jim,  tinha dez anos, e foi trabalhar numa olaria, remexendo areia, colocando-a nos moldes e virando os tijolos para que secassem ao 
sol. Este rapaz,   Jim,  nunca desfrutou uma oportunidade para ter muita educao.   Mas, com a sua genialidade irlandesa, conseguiu fazer as pessoas gostarem dele, 
tornou-se poltico, e com o passar dos anos, desenvolveu uma habilidade sem precedentes no lembrar os nomes das pessoas.
     Nunca viu o interior de uma escola; mas antes dos 46 anos de idade quatro colgios lhe concederam diplomas honorrios,
























tomou-se presidente do Comit Nacional Democrtico e Diretor
Geral dos Correios dos Estados Unidos.
     Entrevistei uma vez Jim Farley e perguntei-lhe o segredo de seus sucessos.   Disse: "Trabalho penoso!" Eu retruquei: "Deixe de pilhrias!"
     Perguntou-me ento qual a razo, no meu modo de ver, que justificava o seu xito na vida. Respondi: "Soube que o senhor pode chamar dez mil pessoas pelos seus 
primeiros nomes". "No. Est errado. Posso chamar cinqenta mil pessoas pelo primeiro nome", disse Farley.
     No tenha dvida a respeito. Esta habilidade ajudou   Jim Farley a colocar   Franklin Roosevelt  na Casa Branca quando conduziu a campanha de Roosevelt  em 
1932.
     Durante os anos em que  Jim Farley viajou como vendedor de artigos de gesso e os em que teve escritrio como funcionrio municipal em  Stony Point, ideou um 
sistema para relembrar os nomes das pessoas.
    No comeo era muito simples. Todas as vezes que travava uma nova amizade procurava saber o seu nome completo, de quantos membros se compunha a sua  famlia, 
a natureza dos seus negcios e a cor de suas idias polticas. Gravava bem na mente todos estes fatos, como parte do retrato do novo conhe- cido, e, na prxima vez 
que o encontrava, mesmo que fosse um ano mais tarde, tinha facilidade em dar-lhe uma pancadinha nas costas, perguntar depois pela esposa e os filhos e sobre as plantaes 
feitas na roa.    Nem queira saber como ele desen- volvia o resto.
     Durante meses, antes do incio da campanha de  Roosevelt para a presidncia,   Jim   Farley escreveu diariamente centenas de cartas a pessoas de todos os Estados 
do Noroeste e do Oeste. Depois partiu num trem e, em dezenove dias, esteve em doze Estados cobrindo um percurso de doze mil milhas, viajando em carroas, trem, automveis 
e em chalupas. Chegava a uma cidade,  reunia o povo para um caf, almoo, ch ou jantar, e dizia-lhe algumas palavras do "corao para o corao". Prepa- rava-se 
em seguida e uma outra etapa da sua jornada era i niciada.

























     Logo que chegou de volta, escreveu a um amigo em cada cidade que visitara, pedindo uma lista com os nomes de todas as pessoas a que fora, apresentado. A lista 
final continha milha- res e milhares de nomes; e cada pessoa desta lista teve a alegria de receber uma carta pessoal de   James   Farley.    Estas cartas comeavam 
sempre: "Querido  Bill"  ou "Querido  Joe",  e eram assinadas  "Jim".
      Jim  Farley cedo verificou que o homem mdio  mais inte- ressado no seu prprio nome do que em todos os outros nomes da terra juntos. Lembre-se do nome e 
chame-o facilmente e ter prestado a qualquer pessoa um sutil e muito eficiente cumpri- mento.   Mas, esquec-lo ou cham-lo por nome diferente  colo- car-se   
numa grande desvantagem. Por exemplo: certa vez organizei em Paris um curso de expresso em pblico e mandei cartas mimeografadas a todos os americanos residentes 
na cidade. Datilgrafos franceses, com conhecimento do ingls, aparente- mente pequeno, copiaram os endereos e, como era natural, cometeram erros. Certo homem, 
dirigente de um grande banco americano em Paris, escreveu-me censurando-me fortemente porque o seu nome fora escrito de um modo incorreto.
     As vezes no  fcil lembrarmos um nome, principalmente se de pronncia difcil. Em vez de tentar decor-lo, muita gente o ignora ou chama a pessoa por um apelido 
mais fcil.    Sid Levy visitou um cliente, durante algum tempo, cujo nome era Nicode- mus Papadoulos.   Muita gente simplesmente o chamava de
"Nick". Levy  nos relatou: "Fiz um esforo especial para dizer o nome dele para mim mesmo vrias vezes antes de me apresen- tar a ele. Quando o cumprimentei e disse-lhe 
seu nome completo, ficou absolutamente surpreso.     Permaneceu silencioso durante uns bons minutos. Finalmente, lgrimas escorrendo pelas faces, ele disse:    "Sr. 
Levy,  nesses quinze anos em que moro neste pas,   ningum fez o menor empenho para me chamar pelo nome certo".
Qual a razo dos sucessos de  Andrew  Carnegie?
     Foi chamado o Rei do Ao; entretanto, pessoalmente, pouco conhecia da manufatura do ao. Tinham trabalhado para ele

























centenas de homens que conheciam muito mais sobre ao do que ele.
     Mas sabia como tratar os homens, e foi isto que o tornou rico.   No princpio da vida, demonstrou logo um pendor para organizao, um gnio para direo.   
Quando apenas tinha dez anos de idade descobriu tambm a espantosa importncia que as pessoas do aos seus nomes. E usou tal descoberta para con- seguir cooperao. 
Para ilustrar: quando ainda era menino, na Esccia, conseguiu apanhar um casal de coelhos, no tendo difi- culdades em arranjar um perfeito ninho para os pequenos 
coelhinhos. Faltava-lhe, porm, com que aliment-los. Teve uma i dia inteligente.   Disse aos meninos da vizinhana que, se eles l he arranjassem trevos e folhas 
de dente-de-leo em quantidade suficiente para alimentar os coelhinhos, ele batizaria os animai- zinhos com os seus nomes.
    0 plano teve um efeito quase mgico. Carnegie nunca esqueceu esta passagem.
     Anos mais tarde ganhou milhes empregando a mesma psicologia nos negcios. Por exemplo, queria vender trilhos de ao  a  Pennsylvania Railroad.    j.  Edgar 
Thomson era ento o presidente desta companhia.    Andrew  Carnegie construiu uma fundio de ao em Pittsburg e denominou-a "Edgar Thomson Steel Works".
    Eis aqui uma adivinhao. Veja se acerta. Quando a Pennsylvania Railroad  precisou de trilhos de ao, onde supe que j. Edgard Thomson os comprou? Da  Sears 
Roebuck?   No. No. Voc est errado. Pense novamente.
     Quando Carnegie e  George Pullman  estavam em luta pela supremacia nos carros-dormitrios, o Rei do Ao novamente se lembrou da lio dos coelhinhos.
     A Central  Transportation Company,  que  Andrew  Carnegie controlava, estava em luta com a companhia de propriedade de Pullman.   Ambas faziam esforos para 
obter o fornecimento dos carros-dormitrios   da   Union Pacific Railroad;    desfazendo-se mutuamente, abaixavam preos e destruam todas as possibili- dades de 
qualquer lucro. Tanto Carnegie como  Pullman  foram a  Nova  York  para se avistarem com o Conselho Diretor da
























l(nion  Pacific.   Encontrando-se uma noite no St.  Nicholas  Hotel, Carnegie disse: "Boa noite, Sr.  Pullman,  no nos estamos trans- formando numa dupla de loucos?"
"Que quer dizer com isso?", perguntou  Pullman. Carnegie ento expressou o que tinha em mente -- uma
anexao dos interesses dos dois. Traou em termos brilhantes as vantagens mtuas do trabalho em colaborao, ao invs de um contra o outro.    Pullman   ouviu-o 
atentamente, mas no ficou de todo convencido. Finalmente perguntou: "Que nome teria a nova companhia?" Ao que Carnegie respondeu pronta- mente:   "Pullman Palace 
Car Company, naturalmente".
    A fisionomia de  Pullman  brilhou. "Venha aos meus apo- sentos", disse, "vamos conversar a respeito". Esta conversao faz parte da histria industrial.
     A poltica de  Andrew Carnegie, de relembrar e homenagear os nomes de seus amigos e associados comerciais, foi um dos segredos do seu xito na vida. Sentia-se 
orgulhoso pprque podia chamar muitos dos seus operrios pelos primeiros nomes; e gabava-se de que, enquanto esteve pessoalmente encarregado da direo, nenhuma greve 
veio perturbar as chamas das suas fun- dies de ao.
     Benton  Love,  presidente do Texas  Commerce  Bane-shares, acredita que quanto maior uma empresa se torna, mais fria ela fica.   "Uma forma de aquece-la", disse 
ele, " lembrarmos os nomes das pessoas.    0 diretor que me diz no conseguir se lembrar de nomes est me dizendo ao mesmo tempo no poder se lembrar de uma parte 
significativa do negcio em que atua, trabalhando, portanto, sobre areia movedia."
     Karen Kirsch,  de Rancho Palos Verdes, Califrnia, aero- moa da companhia de aviao TWA, habituou-se a guardar os nomes de quantos passageiros fosse possvel 
e ao atend-los chamava-os por seus nomes. Como resultado, essa atitude era recompensada com elogios aos seus servios, tanto diretamente, para ela, quanto indiretamente, 
para a companhia. Certo passa- geiro escreveu: "Havia algum tempo tinha deixado de voar pela TWA, mas daqui para a frente vou voar to-somente com essa

























companhia. A empresa se personalizou e isso para mim  extre- mamente importante".
     Os homens so to orgulhosos de seus nomes que andam ansiosos para perpetu-los a qualquer custo.   Mesmo o fanfarro e apopltico velho  P. T.  Barnum, desapontado 
porque no tivera filhos homens para usar o seu nome, ofereceu ao neto, C. H. Seeley, vinte e cinco mil dlares para que ele passasse a chamar-se "Barnum" Seeley.
     H sculos, nobres e magnatas costumavam financiar artis- tas,  msicos e escritores conseguindo assim que suas obras lhes fossem dedicadas.
     Bibliotecas e   museus devem suas mais ricas colees a homens que no podiam conceber que seus nomes desapare- cessem da memria da sua raa. A Biblioteca 
Pblica de Nova York  possui as colees Astor e Lenox.   0 Metropolitan Museum perpetuou os nomes de Benjamim Altman e   J.   P.  Morgan.   E quase todas as igrejas 
so embelezadas por vitrais que lembram os nomes dos doadores. Grande parte dos edifcios de muitas universidades levam os nomes de doadores que contriburam com 
vultosas somas de dinheiro para obter essa honra.
     A maioria das pessoas se esquece dos nomes pela simples razo de no devotar a este exerccio o tempo e a energia neces- srios para concentrar, repetir e gravar 
indelevelmente os nomes na memria.    Quase todos do a desculpa de que so muito ocupados.
     Mas, certamente, no so mais ocupados que   Franklin  D. Roosevelt,  o qual, todavia, tinha tempo para lembrar-se e chamar pelos  respectivos nomes os mecnicos 
com os quais estava em contato.
    Para ilustrar:    A  organizao  Chrysler  construiu um carro especial para o Sr.   Roosevelt,   que no podia dirigir carros comuns porque suas pernas estavam 
paralisadas.    W. F. Cham berlain e um mecnico foram fazer a entrega do mesmo na Casa Branca.   Tenho  minha frente a carta do Sr.  Chamberlain  rela- tando suas 
experincias. "Eu ensinei ao presidente   Roosevelt como manejar o carro com uma poro de detalhes fora do

























comum; mas ele me ensinou muito sobre a fina arte de tratar com as pessoas."
     "Quando cheguei .Casa Branca", escreve o Sr.   Chamber- lain, "o presidente estava extremamente alegre e bem-humorado. Chamou-me pelo nome, fez-me estar  
vontade e impressionou-me particularmente com o fato de se achar vitalmente interessado nas coisas que eu lhe mostrava e explicava. 0 carro fora cons- trudo com 
tais detalhes que podia ser manejado inteiramente com as mos. Uma multido acercou-se para ver o novo tipo Chrysler;  e Roosevelt disse: `Penso que  uma maravilha. 
Tudo que se tem a fazer  apertar um boto e ele se movimenta, po dendo ser dirigido sem mais esforo. Isto  notvel - no sei o que o faz andar. Gostaria de ter 
tempo para desmont-lo e ver como funciona'.
     "Quando os amigos e auxiliares de  Roosevelt  admiravam a mquina, ele observou na presena de todos: `Sr.  Chamberlain, avalio o tempo e o esforo que o senhor 
despendeu para construir este carro.  uma realizao magnfica'.
    "Admirou o radiador, o espelho retrovisor, o relgio, o isqueiro, a qualidade do estofado, a posio do assento do mo- torista, as  maletas especiais na mala 
traseira com o seu mono- grama em cada uma. Em outras palavras: inteirou-se de todos os detalhes, os quais sabia terem merecido muito cuidado de minha parte. Fez 
questo de chamar a ateno da Sr.   Roosevelt, da Sr.a Perkins, Ministra do Trabalho, e da sua secretria para as vrias peas do equipamento.    Mandou chamar 
o velho por- teiro da Casa Branca, dizendo-lhe:    ' George,  voc tomar um cuidado particular com as duas maletas'.
    "Quando a aula de direo havia terminado, o presidente voltou-se para mim e disse: `Bem, Sr.   Chamberlain,   deixei o Federal Reserve Board esperando meia 
hora. Penso que  melhor voltar ao trabalho'.
    "Levei comigo  Casa Branca um mecnico. Foi apresen- tado a Roosevelt  ao chegar.   No falou com o presidente, que lhe ouviu o nome apenas uma vez. Era um 
rapaz muito discreto e ficou sempre um pouco para trs. Mas, antes de deixar-nos, o

























comum; mas ele me ensinou muito sobre a fina arte de tratar com as pessoas."
     "Quando cheguei   . Casa Branca", escreve o Sr.  Chamber- lain, "o presidente estava extremamente alegre e bem-humorado. Chamou-me pelo nome, fez-me estar 
 vontade e impressionou-me particularmente com o fato de se achar vitalmente interessado nas coisas que eu lhe mostrava e explicava. 0 carro fora cons- trudo com 
tais detalhes que podia ser manejado inteiramente com as mos. Uma multido acercou-se para ver o novo tipo Chrysler;  e Roosevelt disse: `Penso que  uma maravilha. 
Tudo que se tem a fazer  apertar um boto e ele se movimenta, po dendo ser dirigido sem mais esforo. Isto  notvel - no sei o que o faz andar. Gostaria de ter 
tempo para desmont-lo e ver como funciona'.
     "Quando os amigos e auxiliares de  Roosevelt admiravam a mquina, ele observou na presena de todos: `Sr.  Chamberlain, avalio o tempo e o esforo que o senhor 
despendeu para construir este carro.  uma realizao magnfica'.
    "Admirou o radiador, o espelho retrovisor, o relgio, o isqueiro, a qualidade do estofado, a posio do assento do mo- torista, as  maletas especiais na mala 
traseira com o seu mono- grama em cada uma. Em outras palavras: inteirou-se de todos os detalhes, os quais sabia terem merecido muito cuidado de minha parte. Fez 
questo de chamar a ateno da Sr.   Roosevelt, da Sr.Ift Perkins, Ministra do Trabalho, e da sua secretria para as vrias peas do equipamento.   Mandou chamar 
o velho por- teiro da Casa Branca, dizendo-lhe:    ' George,  voc tomar um cuidado particular com as duas maletas'.
    "Quando a aula de direo havia terminado, o presidente voltou-se para mim e disse: `Bem, Sr.   Chamberlain,  deixei o Federal Reserve Board esperando meia hora. 
Penso que  melhor voltar ao trabalho'.
    "Levei comigo  Casa Branca um mecnico. Foi apresen- tado a Roosevelt  ao chegar.   No falou com o presidente, que lhe ouviu o nome apenas uma vez. Era um 
rapaz muito discreto e ficou sempre um pouco para trs. Mas, antes de deixar-nos, o

























presidente olhou para o mecnico, chamou-o pelo nome, aper- tou-lhe a mo, e agradeceu-lhe por ter vindo a Washington. E no havia nada de insincero nos seus agradecimentos. 
Pude sentir isto.
    "Poucos dias aps minha volta a Nova  York  recebi uma fotografia com um autgrafo do presidente   Roosevelt   e uma pequena carta de agradecimentos, expressando 
novamente sua apreciao pela minha assistncia. Como tem tempo para fazer isto tudo, continua sendo um mistrio para mim."
     Franklin D.  Roosevelt sabia que um dos mais simples, mais bvios e mais importantes meios para conseguir a boa vontade  lembrar os nomes e fazer com que as 
pessoas se sintam impor- tantes -- entretanto, quantos de ns fazemos isto?
    Metade das vezes que somos apresentados a um estranho, falamos-lhe alguns minutos, e no podemos sequer relembrar seu nome quando nos despedimos.
     Uma das primeiras lies que um poltico aprende  a se- guinte:    "Lembrar-se do nome de um eleitor  conquist-lo. Esquecer  perd-lo".
     E a habilidade de lembrar os nomes  quase to importante nos negcios e nos contatos sociais como na poltica.
    Napoleo 111, imperador da Frana e sobrinho do grande Napoleo, jactava-se de, apesar de todas as suas obrigaes reais, poder relembrar-se do nome de cada 
pessoa que o procurava.
     Sua tcnica? Simples. Se no ouvia o nome perfeitamente, dizia:   "Perdo.   No ouvi bem o seu nome". Se era um nome no muito comum costumava dizer: "Como 
se escreve?"
     Durante a conversao preocupava-se em repetir o nome vrias vezes, e procurava associ-lo na mente com alguns sinais caractersticos do homem, expresso e 
aparncia geral.
     Se era algum de importncia, Napoleo empregava pro- cessos mais elaborados. Logo que ficava s, escrevia o nome da pessoa num pedao de papel, olhava-o, concentrava-se 
nele e gravava-o definitivamente na memria. S depois disto rasgava o papF1. Por este meio conseguia tanto uma impresso visual do nome como uma impresso auditiva.

























Tudo isto toma tempo, mas "boas maneiras", disse Emerson,
"so produto de pequenos sacrifcios".
    A importncia de lembrar nomes, e de us-los, no  uma prerrogativa de reis ou de executivos de grandes empresas.    0 som de um nome surte efeitos em todos 
ns.   Ken Nottingham, um funcionrio da General  Motors  de Indiana, em geral almo- ava no restaurante da companhia. Observou que, invariavel- mente, a moa que 
trabalhava atrs do balco tinha uma fisio- nomia taciturna. "Ela devia estar fazendo sanduches havia umas duas horas e eu era exatamente um outro sanduche. Disse-lhe 
o que queria. A moa pesou o presunto numa pequena balana, pegou uma folha de alface, uma poro pequena de batatas fritas e passou-me o prato.
    "No dia seguinte, entrei na mesma fila. A mesma moa, a mesma fisionomia.    A nica diferena foi que li seu nome no crach. Sorri e disse: 'Oi, Eunice', e 
s ento fiz meu pedido. Bom, ela esqueceu a balana, empilhou algumas fatias de pre- sunto, pegou trs folhas de alface e fez um monte com as batatas fritas, a 
ponto de carem do prato."
    Devemos atentar para a   mgica   que existe num nome e compreender que esse singular elemento pertence exclusivamente  pessoa com quem estamos lidando... e 
a ningum mais.   0 nome destaca a singularidade do indivduo, tornando-o  nico entre a multido. A informao que comunicamos e a solicitao que fazemos em determinada 
situao, assumem uma importncia especial quando mantemos vivo em nossa mente o nome do indivduo.   Da garonete ao diretor, o nome exercer um efeito mgico enquanto 
lidamos com as pessoas.


PRINCIPIO 3

Lembre-se de que o nome de um homem
e  para ele o som mais doce e
mais importante que existe em qualquer idioma.


































CAPTULO IV



Um modo fcil de ser um bom conversador


Certa vez, fui convidado para uma reunio onde se jogava bridge.   No jogo  bridge -  e havia l uma loura que tambm no jogava.   Descobrira que eu fora gerente 
de Lowel   Thomas antes de ele ir para o rdio, que havia viajado bastante pela Europa enquanto o auxiliava nos preparativos das conferncias ilustradas, sobre viagens 
que ento estava realizando.    Disse-me:
"Oh, Sr. Carnegie, quero que me fale sobre os maravilhosos l ugares que visitou e os espetculos que viu".
     Quando nos sentamos no sof foi logo dizendo que ela e o marido haviam voltado recentemente de uma viagem    Africa.
"frica!" exclamei. "Que coisa interessante! Sempre tive von- tade de visitar a  Africa,  mas nunca tive oportunidade de ir. Apenas me demorei vinte e quatro horas, 
de passagem, na Arglia.    Diga-me, visitou o pas dos grandes enigmas? Que felicidade!   Sinto inveja!    Fale-me sobre a  Africa".
     Isto foi o bastante para quarenta e cinco minutos de con- versa.   Nunca mais me perguntou onde eu havia estado nem o que havia visto. Ela no queria ouvir-me 
sobre as minhas viagens.   Tudo o que desejava era um ouvinte interessado, para que pudesse dar expresso ao seu  "ego" e falar sobre os lugares em que estivera.
     Era ela uma exceo? No. Muitas pessoas so assira. Por exemplo: Faz pouco tempo recebi um convite para um jantar
























dado por um editor de livros em  Nova York,  e l encontrei um notvel botnico.   Nunca eu havia falado antes a um botnico, e achei-o fascinante.   Sentado na 
minha cadeira, ouvi o que ele talou sobre plantas exticas e experimentos para o desenvolvi- mento de novas formas de vida das plantas, alm de jardins i nternos 
(falou-me inclusive de fatos espantosos sobre a batata). Eu tinha um pequeno jardim interno em casa e ele teve a gen- tileza de ensinar-me como resolver alguns dos 
meus problemas. Como eu disse, ns estvamos num jantar. L devia haver mais uma dzia de convidados; mas eu violei todas as regras de cortesia, ignorei todos os 
demais, e falei durante horas com o
botnico.
    Deu meia-noite. Despedi-me de todos e me retirei. 0 bot- nico virou-se ento para o dono da casa e fez vrios elogios  minha pessoa. Eu era "muito insinuante", 
eu era isto, eu era aquilo e terminou dizendo que eu fui "a prosa mais interes- sante".
    Uma prosa interessante? Eu? Porque, afinal de contas, quase nada disse. Nada poderia ter dito, se eu tivesse querido, sem mudar de assunto, pois conheo tanto 
de botnica como da anatomia de um pingim. Mas fiz o seguinte: ouvi atentamente. Ouvi porque estava verdadeiramente interessado. E ele sentiu isso.  Naturalmente 
que lhe agradou. Esta espcie de ateno  uma das mais altas deferncias que podemos prestar a outrem.
"Poucos seres humanos", escreveu  Jack Woodford em  Strangers in Love, "esto  prova da vaidade de uma ateno interessada". Ainda fui alm de lhe prestar uma ateno 
interessada. Fui "sincero na minha apreciao e prdigo no meu elogio".
    Disse-lhe que estava imensamente entretido e que a sua conversa me instrua  - e era verdade. Disse-lhe que desejava possuir os seus conhecimentos  - e desejava 
mesmo. Disse-lhe que gostaria de vagar pelos campos com ele - e de fato gostaria. Disse-lhe que queria v-lo novamente - e queria mesmo.
    E assim consegui que ele me julgasse "uma boa prosa" quando, na realidade, fui apenas um bom ouvinte que o incen- tivou a falar.
























     Qual  o segredo, o mistrio de uma entrevista comercial coroada de xito? Bem, de acordo com o que disse o genial Charles   W. Eliot, "no h mistrio acerca 
dos sucessos nos assuntos comerciais.   Ateno exclusiva para a pessoa que lhe estiver falando  muito importante. Nada mais to lisonjeador como isso".
    O prprio Eliot fora um mestre da arte de ouvir.    Henry James,  um dos primeiros grandes romancistas dos Estados Uni- dos, relembrou: "Enquanto o  Dr.  Eliot 
ouvia, seu silncio no era mero silncio, era uma forma de atividade. Sentava-se com
 corpo bastante ereto, as mos juntadas sobre o colo, sem fazer
  menor movimento, a no ser quando girava um dedo em torno do outro, ou muito depressa ou muito devagar, encarando
 interlocutor, ouvindo tanto com os olhos quanto com os ouvi- dos.   Ouvia com a mente e considerava atentamente o que voc tinha a dizer enquanto o dizia...   
Ao final de uma entrevista, a pessoa que havia falado com ele sentia-se como se ele lhe tivesse dado algumas respostas".
     Isto  claro como gua, no ? Voc no precisa estudar quatro anos em  Harvard  para descobrir tal coisa. Entretanto conheo, e voc tambm, comerciantes que 
desejam alugar espaos caros, comprar seus artigos com economia, arrumar suas vitrinas com arte, gastar centenas de dlares em propaganda, e contratam empregados 
que no possuem o senso necessrio para ser bons ouvintes, empregados que interrompem constantemente os fregueses,   muita vez contradizendo-os, irritando-os, o 
que apenas consegue lev-los para longe da loja.
    Uma grande loja de Chicago quase perdeu uma cliente regular, que anualmente gastava milhares de dlares, porque uma das vendedoras era mal ouvinte. A Sra. Henrietta 
Douglas, que fez nosso curso em Chicago, havia comprado um casaco numa venda especial.   Quando chegou em casa com a compra, notou que havia um rasgo no revestimento. 
No dia seguinte retornou  loja e pediu a vendedora para troc-lo. A vendedora recusou-se at  mesmo a dar-lhe ouvidos. "A senhora o comprou numa venda especial", 
disse a vendedora. Apontou o dedo para um
























cartaz na parede. "Est escrito l", exclamou. "  ` No aceitamos devoluo'.   Se o comprou, fique com ele. Conserte o rasgo a senhora mesma."
     "Mas a mercadoria' est com defeito", queixou-se a Sra. Douglas.
    "Isso no faz diferena", retrucou a vendedora. "Sem de- voluo  sem devoluo".
     A Sra. Douglas, indignada, estava pronta para sair da loja, jurando nunca mais tornar a pr os ps ali, quando a gerente do departamento a cumprimentou; conheciam-se 
havia anos. A Sra. Douglas contou-lhe o incidente lamentvel.
     A gerente ouviu-a com a mxima considerao, examinou o casaco e disse: "Nessas vendas especiais liquidamos mercadorias de final de estao, por isso no aceitamos 
devolues.   Mas esta norma no se aplica a artigos com defeito. Por certo restaura- remos ou trocaremos o revestimento, ou, se a senhora preferir, devolveremos 
o seu dinheiro".
    Que diferena de tratamento! Se a gerente no aparecesse e escutasse as queixas da cliente, a loja teria perdido para sempre uma das suas mais antigas freguesas.
    Ouvir  um fator importante tanto em casa como no tra- balho.   Millie Esposito, de Croton-on-Hudson, Nova  York, ouvia com ateno quando um dos seus filhos 
tinha alguma coisa a lhe dizer.   Certa noite, estava sentada na cozinha com o filho, Robert,  e, aps uma rpida discusso sobre uma idia que ele alimentava,  
Robert  disse:   "Ma, sei que a senhora gosta muito de mim".
     A Sra. Esposito comoveu-se e comentou: "Naturalmente que gosto de voc. Duvidava disso?"
     Robert respondeu: "No, mas sei realmente que a senhora gosta de mim quando quero conversar sobre alguma coisa e a senhora pra de fazer o que est fazendo 
s para me ouvir."
    O agressor crnico, mesmo o mais violento critico, mos- trar-se-  mais tolerante e mais manso diante de um paciente e simptico ouvinte, um ouvinte que se mantenha 
em silncio enquanto o irascvel pesquisador de defeitos se dilata como uma jibia e vomita o veneno de seu sistema. Ilustrando: a   New
























cartaz na parede. "Est escrito l", exclamou. "  ` No aceitamos devoluo'.   Se o comprou, fique com ele. Conserte o rasgo a senhora mesma."
     "Mas a mercadoria' est com defeito", queixou-se a Sra. Douglas.
    "Isso no faz diferena", retrucou a vendedora. "Sem de- voluo  sem devoluo".
     A Sra. Douglas, indignada, estava pronta para sair da loja, jurando nunca mais tornar a pr os ps ali, quando a gerente do departamento a cumprimentou; conheciam-se 
havia anos. A Sra. Douglas contou-lhe o incidente lamentvel.
     A gerente ouviu-a com a mxima considerao, examinou o casaco e disse: "Nessas vendas especiais liquidamos mercadorias de final de estao, por isso no aceitamos 
devolues.   Mas esta norma no se aplica a artigos com defeito. Por certo restaura- remos ou trocaremos o revestimento, ou, se a senhora preferir, devolveremos 
o seu dinheiro".
    Que diferena de tratamento! Se a gerente no aparecesse e escutasse as queixas da cliente, a loja teria perdido para sempre uma das suas mais antigas freguesas.
    Ouvir  um fator importante tanto em casa como no tra- balho.   Millie Esposito, de Croton-on-Hudson, Nova  York, ouvia com ateno quando um dos seus filhos 
tinha alguma coisa a lhe dizer.   Certa noite, estava sentada na cozinha com o filho, Robert,  e, aps uma rpida discusso sobre uma idia que ele alimentava,  
Robert  disse:   "Ma, sei que a senhora gosta muito de mim".
     A Sra. Esposito comoveu-se e comentou: "Naturalmente que gosto de voc. Duvidava disso?"
     Robert respondeu: "No, mas sei realmente que a senhora gosta de mim quando quero conversar sobre alguma coisa e a senhora pra de fazer o que est fazendo 
s para me ouvir."
    O agressor crnico, mesmo o mais violento critico, mos- trar-se-  mais tolerante e mais manso diante de um paciente e simptico ouvinte, um ouvinte que se mantenha 
em silncio enquanto o irascvel pesquisador de defeitos se dilata como uma jibia e vomita o veneno de seu sistema. Ilustrando: a   New
























York Telephone Company  descobriu, h poucos anos passados, que tinha de tratar com um dos mais relapsos fregueses que j atrapalharam a companhia. Enfureceu-se. 
Ameaou separar o fone dos fios. Recusou-se a pagar certas contas declarando que as  mesmas eram falsas. Escreveu cartas aos jornais. Formulou vrias queixas  Comisso 
de Servios Pblicos e iniciou algumas aes contra a Companhia Telefnica.
     Finalmente um dos mais hbeis "eliminadores de conten- das" da companhia foi enviado para se avistar com este "semea- dor de tempestades". 0 "eliminador de 
contendas", inteiramente silencioso, deixou o desagradvel rapago deleitar-se vomitando a sua "blis".   0 homem da Companhia Telefnica ouviu e apenas disse "sim" 
e mostrou-se simptico as suas reclamaes.
     "Ele estava colrico e falou durante quase trs horas", disse o "eliminador de contendas" quando relatou suas experincias diante de uma das minhas classes. 
"Ento voltei outra vez e ouvi um pouco mais. Estive com ele quatro vezes, e antes da quarta visita tornei-me membro titulado de uma organizao que ele estava iniciando. 
Chamou-a de Associao de Proteo aos Assinantes de Telefones. Ainda sou membro de tal organizao e, segundo sei, sou o nico membro em todo o mundo ao lado do 
Sr... .
     "Eu o ouvi e mostrei-me simptico a todos os pontos que frisou durante nossos encontros. Nunca tivera um homem duma companhia telefnica falado com ele de tal 
modo e tornou-se quase amistoso.    A razo que me levava a procur-lo no foi mencionada na primeira vez, e muito menos na segunda ou terceira,  mas na quarta entrevista 
abordei o caso, tive todas as contas pagas e, pela primeira vez na histria das suas dificulda- des com a Companhia Telefnica, retirou todas as queixas que formulara 
 Comisso de Servios Pblicos.
     "Sem dvida o Sr.... considerou-se como sendo membro de uma cruzada, defensor dos direitos pblicos  contra  uma con- tnua explorao.    Satisfez sua vontade 
de ser importante, pri- meiramente, agredindo e queixando-se.    Mas logo que se sentiu considerado e tratado como importante por um representante
























da companhia, suas queixas imaginrias se desfizeram como bolhas de sabo."
    Certa manh, anos atrs, um fregus mal satisfeito entrou no escritrio de  Julian P. Detmer, fundador da Detmer  Woolen Company,  que mais tarde se tornou a 
maior distribuidora de ls, no comrcio de alfaiatarias.
    "Este homem nos devia uma pequena importncia", expli- cou-me o senhor Detmer.   "0  fregus negava isto, mas tnhamos a certeza de que ele estava enganado. 
Assim, nosso departa- mento de crdito insistiu pelo pagamento.    Depois de receber vrias cartas do nosso departamento, arrumou sua bagagem, fez uma viagem a Chicago 
e apressou-se em vir ao meu escritrio, no somente para informar-me de que no viera pagar a conta, como tambm que nunca mais compraria mercadorias na Detmer Woolen 
Company.
    "Ouvi pacientemente tudo quanto tinha a dizer.     Estive tentado a interromp-lo, mas compreendi que seria ma poltica. Assim, deixei que falasse tudo.     
Quando finalmente comeou a esfriar e se tornou receptivo, eu disse calmamente: "Quero agradecer-lhe   por ter vindo a Chicago falar-nos sobre isto. Fez-me um grande 
favor, pois se o nosso departamento de cr- dito o aborreceu pode tambm aborrecer outros bons fregueses, e isso ser muito mau.   Acredite-me, estou muito mais 
desejoso de ouvir isto do que o senhor de mo dizer".
    "Era esta a ltima coisa no mundo que ele esperava ouvir de mim. Penso que ficou desapontado pela asneira de ter vindo a Chicago para dizer-me uma ou duas coisas, 
e aqui, ao invs de atracar-me com ele, estava agradecendo-lhe.      Assegurei-lhe que ns riscaramos o dbito dos livros e pedi que se esquecesse do mesmo pois 
ele era um homem muito cuidadoso, com uma nica conta a olhar enquanto nossos empregados tinham que olhar milhares de contas.    Por essa razo havia menos possibi- 
lidade de ele estar errado do que ns.
    "Disse-lhe que compreendia perfeitamente como se sentiu e que, se eu estivesse no seu lugar, teria certamente sentido o mesmo.    Desde que se decidira a no 
comprar mais de ns, recomendei-lhe outras casas de ls.

























     "Antes, quando ele vinha a Chicago, costumvamos almoar juntos, por isso convidei-o para almoar comigo naquele mesmo dia.   Aceitou com certa relutncia, 
mas quando voltamos ao escritrio nos fez um pedido de mercadorias como nunca fizera at ento. Voltou para casa com disposies brandas e, querendo ser to justo 
conosco como acabvamos de ser com ele, foi exami- nar suas contas e, encontrando uma que no havia sido paga, enviou-nos um cheque com as suas desculpas.
     "Mais tarde, quando a esposa o presenteou com um garoto deu ao filho o nome de Detmer e continuou fregus e amigo da nossa casa at a sua morte, vinte e dois 
anos depois."
     Anos atrs, um pobre rapaz, imigrante holands, ocupava-se, depois da escola, em limpar as vitrinas de uma padaria, para sustentar seus familiares. Sua gente 
era to pobre que ele cos- tumava diariamente percorrer as ruas com uma cesta, para catar pedaos de carvo que caam dos carros ao descarregarem. Este rapaz, Edward 
Bok, no cursou em toda a sua vida mais de seis anos de escola; tornou-se, entretanto, um dos mais prsperos editores de revistas na histria do jornalismo americano. 
Como conseguiu isto?  uma histria comprida, mas o seu incio pode ser contado rapidamente. Principiou empregando os princpios preconizados neste captulo.
     Deixou a escola aos treze anos e empregou-se como men- sageiro da  Western Union,  mas, nem por um momento sequer, abandonou a idia de ter uma educao. Ao 
contrrio, comeou a educar-se. Economizava suas passagens de bonde e deixou de almoar at conseguir dinheiro suficiente para comprar uma enciclopdia de biografias 
americanas  - e fez tudo em silncio. Leu a vida dos homens famosos e escreveu-lhes pedindo infor- maes adicionais sobre sua infncia. Ele era um bom ouvinte. 
Incentivou pessoas famosas a falar de si mesmas. Escreveu ao general   James  A. Garfield, que era ento candidato  presi- dncia, e perguntou-lhe se era verdade 
que ele fora um moo de bordo num canal; e Garfield respondeu. Escreveu ao general Grant perguntando-lhe alguma coisa sobre uma batalha; e  Grant desenhou um mapa 
para ele e convidou este rapazola de catorze anos para jantar e passou a noite falando para ele.

























     Este mensageiro da  Western Union  estava, em breve, cor- respondendo-se com a maioria das pessoas mais famosas do pas:    Ralph   Waldo Emerson, Oliver Wendell 
Holmes, Long- fellow, Sr    Abraham Lincoln,  Louisa  May  Alcott, general Sher- man e  Jefferson  Davis.
    No somente manteve correspondncia com estas pessoas eminentes, como logo que obteve umas frias visitou muitas delas, sendo um hspede bem recebido em suas 
casas. Tal experincia lhe incutiu uma confiana inestimvel. Esses homens e mulheres contagiaram-no com uma viso e uma ambio que revolucionaram sua vida. E tudo, 
permitam que eu repita, foi possvel   apenas pela aplicao dos princpios que estamos discutindo aqui.
     Isaac  F. Marcosson, um jornalista que entrevistou centenas de celebridades, declarou que muitas pessoas deixam de causar uma boa impresso porque no ouvem 
atentamente. "Acham-se to interessadas no que vo dizer em seguida que no abrem os ouvidos.   Grandes homens disseram-me que preferem bons ouvintes a bons faladores, 
mas a habilidade de ouvir parece mais rara do que qualquer outra boa.maneira."
     E no somente os grandes homens estimam um bom ouvin- te,  mas, de ordinrio, o povo faz o mesmo. Como disse o Reader's Digest  uma vez: "Muitas pessoas chamam 
um mdico quando tudo o que elas desejam  um pblico".
    Durante as horas negras da Guerra Civil,  Lincoln  escreveu a um velho amigo em  Springfield, Illinois,  pedindo-lhe para vir a  Washington.   Lincoln  disse 
que tinha alguns problemas que queria discutir com ele.   0 velho vizinho veio  Casa Branca e Lincoln  falou-lhe durante horas sobre a convenincia de lanar uma 
proclamao libertando os escravos.    Lincoln  passou por todos os argumentos "pr" e "contra" tal movimento, leu cartas e artigos de jornais, alguns atacando-o 
por no ter libertado os escravos e outros porque receavam que ele abolisse a escrava- tura.  Depois de falar durante horas,  Lincoln  apertou a mo do seu velho 
vizinho, disse-lhe boa-noite e mandou-o para  Illinois, sem mesmo perguntar-lhe a sua opinio.    Lincoln  falou todo o
























tempo. Isto parece que esclareceu seu pensamento. `Ele pareceu sentir-se  mais tranqilo depois de falar", disse o velho amigo. Lincoln no queria conselho.   Queria 
apenas um ouvinte amigo e simpatizante com quem pudesse descarregar-se. Eis o que todos ns queremos quando estamos preocupados.  isto que, freqen- temente, todos 
os fregueses irritados querem, bem como o empre- gado mal satisfeito ou amigo magoado.
     Um dos maiores ouvintes dos tempos modernos foi Sigmund Freud.   Um homem que o conheceu descreveu sua maneira de ouvir:   "Fiquei to fortemente impressionado, 
que jamais o esquecerei. Ele tinha qualidades que jamais encontrei em homem algum.   Nunca, em toda a minha vida, vi ateno to concen- trada.   No havia essa 
coisa do agudo `olhar que penetrava a alma'. Seus olhos eram meigos e suaves. Sua voz era calma e macia.    Fazia poucos gestos.   Mas a ateno que dispensava a 
mim, seus comentrios positivos sobre o que eu dizia, mesmo quando eu me expressava mal, eram extraordinrios.    Voc  no imagina o que significava ser ouvido 
daquela maneira".
     Se quiser saber como fazer as pessoas correrem de voc e o ridicularizarem pelas costas ou mesmo desprez-lo, eis aqui a receita:    nunca se mostre disposto 
a ouvir algum por muito tempo. Fale incessantemente sobre voc mesmo. Se tiver uma i dia, enquanto a outra pessoa estiver falando, no espere que ela termine. 
Ela no  to interessante como voc. Por que gastar seu tempo ouvindo sua frvola tagarelice?    Adiante-se l ogo, interrompendo-a no meio da sentena.
     Voc conhece gente assim? Eu conheo, infelizmente; e o pior  que muitos deles tm seus nomes nos registros sociais.
     Importunos, eis o que eles so - importunos intoxicados como o prprio  "ego",  brios com o sentimento de sua prpria i mportncia.
     0 homem que s fala de si, s pensa em si e "o homem que pensa somente em si", diz o  Dr. Nicholas  Murray Buttler, durante muito tempo reitor da Universidade 
de Colmbia, " irremediavelmente deseducado". "No  educado", diz o   Dr. Buttler, "no interessando o seu grau de instruo".
























    Assim, se quiser ser um bom conversador, seja um ouvinte atento.  Para ser interessante, seja interessado. Faa perguntas a que outro homem sinta prazer em responder. 
Concite-o a falar sobre si mesmo e sobre seus assuntos prediletos.
    Lembre-se de que o homem com o qual estiver falando est uma centena de vezes mais interessado em si mesmo, nos seus problemas e vontades, do que em voc e seus 
problemas. Sua dor de dente significa mais para ele que a fome na China que mata um milho de pessoas. Um furnculo no seu pescoo interessa-lhe   mais que quarenta 
tremores de terra na   Africa. Pense em tudo isto na prxima vez que iniciar uma conversao.




PRINCIPIO 4

Seja um bom ouvinte, incentive os outros a falar sobre eles mesmos.


































CAPI T ULO V



Como interessar as pessoas


Todos os que foram hspedes de  Theodore Roosevelt  ficaram espantados com a extenso e a diversidade dos seus conheci- mentos.   Fosse um vaqueiro ou um domador 
de cavalos, um poltico de Nova  York ou diplomata,  Roosevelt  sabia o que lhe dizer.   E como fazia isto? A resposta  simples. Todas as vezes que Roosevelt esperava 
um visitante, passava acordado at tarde, na vspera, lendo sobre o assunto que sabia interessar parti-' cularmente ao seu hspede.
     Porque  Roosevelt  sabia, como todos os lderes, alis, que a estrada real para o corao de um homem  falar-lhe sobre as coisas que ele mais estima.
    0  genial  William Lyon Phelps,  ensasta e outrora professor de literatura em  Yale, cedo aprendeu esta lio na vida.
     "Quando eu tinha oito anos de idade, e estava passando um fim-de-semana em visita a minha tia Libby Linsley, em sua casa, em Stratford, no Housatonic", escreve 
ele no seu ensaio Human Nature,  "certa noite chegou um homem de meia-idade que, depois de uma polida troca de amabilidades com minha tia, concentrou sua ateno 
em mim. Naquele tempo, andava eu muito entusiasmado com barcos, e o visitante discutiu o assunto de tal modo que me deu a impresso de estar particularmente
i nteressado no mesmo. Depois que saiu, falei dele com entusias- mo. Que homem! Minha tia informou-me ento que ele era um
























advogado em Nova  York;  que no entendia coisa alguma sobre barcos, nem tinha o menor interesse no assunto.    Mas ento, por que falou todo o tempo sobre barcos?"
    "Porque ele  um cavalheiro. Viu que voc estava interes- sado em barcos, e falou sobre coisas que lhe interessavam e lhe causavam prazer. Fez-se agradvel!"
      E   William Lyon Phelps   acrescenta:    "Nunca esqueci a observao de minha tia".
    Ao escrever este captulo, tenho diante de mim uma carta de  Edward  L. Chalif, um homem dedicado ao trabalho dos escoteiros.
     "Um dia vi que necessitava de um favor", escreve o senhor Chalif. "Um grande acampamento de escoteiros estava marcado para breve na Europa, e eu queria que 
o presidente de uma das  maiores corporaes na Amrica pagasse as despesas de viagem de um dos meus rapazs.
    "Tive a sorte de, justamente antes de ir ver este homem, ouvir que ele assinara um cheque de um milho de dlares, que depois fora cancelado, mas que ele ainda 
o tinha consigo.
    "Assim, a primeira coisa que fiz ao entrar no seu gabinete foi  pedir para ver o cheque. Um cheque de um milho de dlares!   Disse-lhe que nunca tivera notcia 
de um tal cheque e que eu queria dizer aos meus escoteiros que tinha visto um cheque de um milho de dlares. Com satisfao mostrou-me o cheque; admirei-o e pedi-lhe 
para contar-me tudo sobre como foi o mesmo assinado."
    Voc notou que o Sr. Chalif no comeou falando sobre os escoteiros, ou sobre o acampamento na Europa, ou sobre o que ele queria, no notou? Falou sobre coisas 
que interessavam ao outro homem. Eis agora o resultado:
    "0 homem que eu estava visitando disse ento: `Oh! Mas o que desejava o senhor de mim com a sua visita?' Expliquei minha misso.
"Com grande surpresa para mim", continua o Sr. Chalif,
"no somente concedeu o que eu pedia, mas muito mais. Pedi-lhe custeasse a ida de um rapaz  Europa, e ele mandou cinco rapazes alnr de mim, deu-me uma carta de 
crdito de mil
























dlares e disse que podamos permanecer na Europa sete sema- nas.   Deu-me ainda cartas de apresentao para os diretores das suas filiais, para que se colocassem 
s nossas ordens; e ele mesmo encontrou-nos em Paris e mostrou-nos a cidade. Desde ento, tem dado trabalho a alguns dos rapazes cujos pais esto desem- pregados; 
 ainda um dedicado nas realizaes do nosso grupo."
     "Sei, entretanto, que, se no tivesse encontrado a coisa em que ele se achava interessado e no despertasse seu entusiasmo no princpio, no teria nem um dcimo 
da facilidade que encontrei."
      essa uma tcnica de valor para ser empregada nos neg- cios?   Ser?   Vejamos.    Tomemos por exemplo  Henry  G. Du- vernoy, da Duvernoy & Sons, uma das 
padarias de mais alta classe em Nova  York.
    0 Sr. Duvernoy procurava vender po a um certo hotel de Nova  York.   Procurou o administrador quase semanalmente durante quatro anos. Esteve em algumas reunies 
sociais tambm freqentadas pelo administrador.    Chegou mesmo a tomar um apartamento no hotel e l residir com o fito de conseguir  fazer o negcio.   Mas tudo 
em vo.
     "Ento", disse o Sr. Duvernoy, "depois de estar estudando as  relaes humanas, resolvi mudar minha ttica. Decidi pro- curar o que interessava quele homem, 
o que podia despertar o seu entusiasmo.
     "Descobri que o mesmo pertencia a uma sociedade de hote- leiros denominada Hotel   Greeters of America.    No somente fazia parte, mas seu contagiante entusiasmo 
o levou ao posto de presidente da referida organizao, e presidente da  International Greeters.    No interessava onde se realizavam as convenes, pois ele comparecia 
de qualquer modo.
     "Assim, quando o vi no dia seguinte, comecei a falar sobre a  Greeters.   Que resposta consegui!    Que resposta!    Conversou comigo durante meia hora sobre 
a   Greeters   e suas palavras vibravam de entusiasmo. Pude compreender que esta sociedade era o seu  hobby, a paixo de sua vida. Antes de deixar o escri- trio 
ele me vendeu um ttulo de membro da sua organizao.

























    "Neste nterim, nada disse sobre po. Mas alguns dias mais tarde, um empregado do hotel telefonou-nos para mandar levar algumas amostras e respectivos preos.
    `Eu no sei o que o senhor fez com o velho', disse-me o empregado, `mas o homem est mesmo cado pelo senhor.'
    "Pense sobre isto!    Estive  martelando aquele homem na minha cabea durante quatro anos, procurando conseguir sua preferncia, e ainda continuaria a martel-lo 
se no tivesse pro- curado encontrar o que lhe interessava, o de que gostava de falar."
     Edward  E.  Harriman, de Hagerstown,  Maryland,  escolheu viver no belo  Cumberland Valley  de  Maryland  depois de com- pletar seu servio militar.    Lamentavelmente, 
quela poca no havia  muitos empregos na regio. Uma pequena pesquisa des- vendou o fato de que algumas companhias da regio pertenciam a e eram controladas por 
um incomum homem de negcios,  R. J. Funkhouser, cuja ascenso, da pobreza para a riqueza, intrigava o Sr. Harriman. Entretanto, era conhecido por ser inacessvel 
a quem quer que o procurasse solicitando emprego. 0 Sr. Harri- man escreveu:
    "Conversei com vrias pessoas e descobri que o maior inte- resse dele se apoiava no impulso para obter poder e todo o dinheiro do mundo.    Uma vez que evitava 
contatar pessoas como eu, para isso utilizando uma dedicada e circunspecta secretria, estudei os interesses dela, bem como seus objetivos, e s ento fiz uma visita 
marcada com antecedncia. Ela era. havia quinze anos, o satlite que orbitava o Sr. Funkhouser. Quando lhe disse que tinha uma proposta a fazer a ele, a qual lhe 
traria sucesso poltico e financeiro. a secretria entusiasmou- se.  Conversei tambm a respeito da sua participao construtiva no sucesso que ele vinha alcanando. 
Aps essa conversa, marcou-me uma entrevista com o Sr. Funkhouser.
    "Adentrei o imenso e impressionante escritrio decidido a no pedir emprego diretamente. Ele estava sentado atrs de uma enorme escrivaninha entalhada e sua 
voz ecoou como um trovo:
` De que se trata, meu jovem?' Eu disse: `Sr. Funkhouser,   acre-
























dito poder faze-lo ganhar muito dinheiro'. Imediatamente ele se levantou da cadeira e convidou-me para sentar numa das impo- nentes cadeiras de couro. Enumerei minhas 
idias e os requisitos que tinha para realizar essa idia, bem como de que maneira elas poderiam contribuir para o seu sucesso pessoal e do seu negcio.
     " `R.J.', como ele ficou conhecido por mim, contratou-me no mesmo instante, e por mais de vinte anos ampliei os seus empreendimentos e juntos prosperamos."
     Falar em termos dos interesses da outra pessoa traz benef- cios para ambas as partes.    Howard  Z. Herzig, um lder no campo das comunicaes dos empregados, 
sempre seguiu esse princpio.   Quando lhe perguntaram que recompensa teve com isso, o Sr. Herzig respondeu que no apenas tinha recebido uma recompensa diferente 
de cada pessoa, como tambm, em termos gerais, a recompensa veio como um enriquecimento de sua vida a cada vez que conversava com uma pessoa.




PRINCIPIO 5

Fale sobre assuntos que interessem  outra pessoa.


































CAPITULO VI



Como fazer as pessoas gostarem de voc imediatamente


Estava eu na fila, esperando para registrar uma carta na agncia do Correio, na rua 33, esquina da Oitava Avenida, em Nova York.   Sabia que o funcionrio do registro 
estava fatigado com o seu trabalho  - pesando envelopes, entregando selos, dando troco, assinando recibos, a mesma montona amolao de anos seguidos.   Assim disse 
de mim para mim: "Vou experimentar fazer este rapaz gostar de mim".    Obviamente, para faze-lo gostar de mim devia dizer alguma coisa bonita, no sobre mim, mas 
sobre ele. Perguntei-me novamente: "Que h sobre ele que eu possa admirar com sinceridade?"
    Eis uma pergunta difcil de responder, mormente quando se trata de estranho, mas, neste caso, foi fcil. Instantaneamente vi  alguma coisa que admirei.
Enquanto pesava meu envelope observei com entusiasmo:
"Certamente eu desejaria ter a sua cabeleira".
    Levantou a vista meio assustado, sua fisionomia irradiou sorrisos.   "Oh! ela no est to bem como j foi", disse modes- tamente.    Assegurei-lhe que, embora 
pudesse haver perdido j uma certa quantidade de cabelos, mesmo assim continuava magnfica.   Ficou imensamente satisfeito.    Demoramo-nos numa pequena e agradvel 
conversao e a ltima coisa que ele me disse foi:   "Muitas pessoas tm admirado meus cabelos".

























     Aposto como aquele rapaz saiu' para almoar andando  vontade.   Aposto que quando foi para casa,  noite, contou tudo  esposa.   Aposto como se olhou ao espelho 
e disse: " uma bela cabeleira".
     Certa feita narrei este caso em pblico, e um homem per- guntou-me depois: "Que queria o senhor conseguir dele?"
     O que eu estava procurando conseguir dele! ! !    0  que eu estava procurando conseguir dele! ! !
     Se fssemos to desprezivelmente egostas que no puds- semos irradiar uma pequena felicidade e ensejar uma parcela de apreciao sincera sem procurar obter 
alguma coisa de outra pessoa como recompensa, se nossas almas no so maiores do que as dos maus maridos, encontrar-nos-emos diante do fracasso que to justamente 
merecemos.
    Oh, sim, eu queria alguma coisa daquele rapaz.    Queria alguma coisa que no tinha preo. E consegui. Consegui a satisfao de fazer alguma coisa por ele, sem 
que ele necessitasse fazer alguma coisa por mim como retribuio; o que significa um sentimento que crescer e ecoar na memria dele mesmo muito tempo depois de 
passado o incidente.
    H uma lei da conduta humana da mxima importncia. Se obedecermos a esta lei, quase nunca teremos preocupaes. De fato, tal lei, sendo seguida, nos ensejar 
um nmero sem conta de amigos e constante felicidade.   Mas, assim que a violar- mos, teremos logo de enfrentar uma srie infinda de transtornos. A lei  a seguinte: 
Fazer sempre a outra pessoa sentir-se impor- tante.    John  Dewey, como j tivemos ocasio de dizer, afirma que o desejo de ser importante  a mais profunda solicitao 
da natureza humana; e  William James  assevera que:   "0 mais pro- fundo princpio na natureza humana  o desejo de ser apreciado". Como j tivemos ocasio de frisar, 
 a solicitao que nos dife- rencia dos animais,  a solicitao responsvel pela prpria civilizao.
    Filsofos tm andado pesquisando sobre as regras das relaes humanas por milhares de anos e, de toda essa pesquisa, apenas se desenvolveu um nico preceito, 
o qual no  novo,  velho como a Histria. Zoroastro o ensinou aos seus adoradores
























do fogo, na Prsia, trs mil anos atrs. Confcio pregou-o na China h vinte e quatro sculos. Lao-Ts, o fundador do Taos- mo, ensinou-o aos seus discpulos no 
Vale do Han. Buda pregou-o no  Ganges  Sagrado quinhentos anos antes de Cristo. Os livros sagrados do Hindusmo ensinaram-no mil anos antes. J esus ensinou-o entre 
as montanhas de pedra da Judia h deze- nove sculos passados. Jesus resumiu-o em um pensamento - provavelmente o mais importante preceito no mundo: "Faa aos outros 
o que quer que os outros lhe faam".
    Voc deseja a aprovao de todos aqueles com quem est em contato.   Quer o reconhecimento do seu real valor. Quer sentir-se importante no seu pequeno mundo. 
No quer ouvir lisonjas insinceras e baratas, mas deseja uma sincera apreciao. Quer que os seus amigos e associados sejam, como disse Charles Schwab, "sinceros 
nas suas apreciaes e prdigos nos seus elogios".   Todos ns queremos isto.
    Obedeamos, portanto,  Regra de Ouro e demos aos outros o que queremos que os outros nos dem.
    Como? Quando? Onde? A resposta : todas as vezes, cm toda parte.
     David   G.   Smith,   de  Eau Claire,   Wisconsin,   contou-nos, numa de nossas classes, como precisou lidar com uma situao delicada, quando lhe pediram que 
se encarregasse de uma bar- raca de refrescos num concerto de caridade.
    "Na noite do concerto cheguei ao parque e encontrei duas senhoras de idade bastante mal-humoradas paradas junto da barraca.   Aparentemente, cada uma delas julgava 
ser a encarre- gada daquele projeto.   Enquanto refletia sobre o que deveria fazer, uma das integrantes da associao que promovia o con- certo apareceu, entregou-me 
a caixa de contas e agradeceu-me por eu assumir o controle daquela seo. Apresentou-me Rose e Jane como minhas auxiliares e em seguida afastou-se-
       "Pairou um pesado silncio. Compreendendo que a caixa k   de contas era um smbolo de autoridade, passei-a para Rose e expliquei que talvez eu no tivesse 
condies de cuidar do dinheiro e que, se ela o fizesse, eu me sentiria mais tranqilo.
Sugeri ento a Jane que mostrasse s duas garotas que traba-
s

























Ihariam com os refrescos como funcionava a mquina de presso e pedi a ela para se responsabilizar por aquela parte.
     "A noite transcorreu bastante agradvel:    Rose, toda con- tente, contava o dinheiro, Jane supervisionava as garotas, e eu assistia ao concerto."
     Voc no deve esperar at que seja embaixador na Frana ou presidente do  Clambake Committee  para usar a filosofia da apreciao.   Voc pode trabalhar com 
ela, como mgico, quase o dia todo.
     Se, por exemplo, a empregada nos traz batatas cozidas quando pedimos batatas fritas, digamos: "Sinto incomod-la, mas prefiro batatas fritas".    Ela responder: 
"Pois no" e sentir prazer em fazer isto porque voc mostrou considerao para com ela.
     Pequenas frases como "Sinto incomod-la", "Teria voc a bondade de... ", "Queira fazer-me o favor", "Muito obrigado', so pequenas cortesias que agem como lubrificante 
na engrena- gem da montona rotina de todos os dias da vida e, incidental- mente, so marcas de boa educao.
     Tomemos uma outra ilustrao. j leu alguns dos romances de Hall  Caine  -  The Christian, The  Deemster,  The Manxman? Milhes de pessoas lem os seus romances, 
um sem-nmero de pessoas.    E ele era filho de um ferreiro. Em toda a sua vida nunca esteve mais de oito anos na escola, e quando morreu era o homem de letras mais 
rico que o mundo conheceu.
     Sua histria foi mais ou menos assim:    Hall  Caine amava sonetos e baladas; por isso devorou toda a poesia de Dante Gabriel Rossetti. Ele mesmo escreveu uma 
conferncia entoando loas aos feitos artsticos de Rossetti e mandou uma cpia ao prprio autor.    Rossetti ficou satisfeito. "Um jovem que tem uma to exaltada 
opinio sobre a minha habilidade", teria provavelmente dito Rossetti para si mesmo, "deve ser brilhante". Assim, convidou o filho do ferreiro a ir a Londres e servir 
como seu secretrio. Este foi o ponto brilhante da vida de  Hall Caine; na sua nova posio pde dar-se com os maiores literatos da ~I -

























    Aproveitando com vantagem os seus conselhos e incen- tivos, empreendeu uma carreira que aureolou seu nome atravs do mundo.
    Sua casa, Greeba  Castle,   na ilha de Homem, tornou-se uma Meca para turistas de todos os cantos do mundo; e ele deixou uma fortuna de dois milhes e quinhentos 
mil dlares. Entretanto - quem sabe? - poderia ter morrido pobre e desco- nhecido se no tivesse escrito um ensaio expressando sua admirao por um homem famoso.
    Tal  o poder, o estupendo poder da apreciao sincera, feita do ntimo do corao.
     Rossetti considerava-se importante, o que no  de estranhar, alis.   Quase todas as pessoas se consideram importantes, muito importantes.
     A vida de muitas pessoas provavelmente mudaria se algum as fizesse sentir-se importantes.    Ronald   J.  Rowland, um dos instrutores do nosso curso na Califrnia, 
tambm  professor de artes  manuais. Ele nos escreveu sobre um estudante de nome Chris,  no incio de suas aulas de artesanato:
     "Chris  era um menino muito quieto, tmido e inseguro, o tipo do aluno que em geral no recebe a ateno que merece. Tambm dou aulas numa classe avanada que 
cresceu muito e tornou-se uma espcie de smbolo de prestgio e um privilgio para o aluno que conquistasse o direito de ingressar nela.
    "Numa certa quarta-feira,  Chris  trabalhava com dedicao na sua prancheta. Com efeito, pressenti que dentro dele ardia um fogo oculto. Perguntei-lhe se gostaria 
de entrar na classe avanada.    Como gostaria de poder expressar a fisionomia de Chris!   Quantas emoes naquele garoto de 14 anos de idade, que procurava esconder 
as lgrimas que afluam aos seus olhos.
    "Eu, Sr. Rowland? E o senhor acha que sou bom para isso?"
"Sim, Chris,  acho que ."
     "Precisei me retirar nesse momento, porque eu  que estava prestes a chorar.    Quando   Chris   saiu da classe naquele dia, aparentemente um pouco mais alto 
do que o habitual, olhou

























para mim com seus olhinhos azuis e vivos e disse, com uma voz segura: `Obrigado, Sr. Rowland.'
     "Chris  ensinou-me uma lio que jamais esquecerei  - nosso    profundo desejo de sentirmo-nos importantes. Para ajudar-me a nunca esquecer desse presente, 
fiz um pequeno cartaz onde escrevi: "VOC  IMPORTANTE". Este cartaz ficou pendurado na entrada da sala de aula para que todos o vissem e para que eu me lembrasse 
de que cada aluno que tenho diante de mim  igualmente importante."
     A verdade crua  que quase todo homem que voc encontra se julga superior a voc em algum ponto; e um caminho seguro para tocar-lhe o corao  faze-lo compreender, 
de uma maneira sutil,  que voc reconhece a importncia dele no seu pequeno mundo, e o faz sinceramente.
     Lembre-se do que disse Emerson: "Cada homem que en- contro  superior a mim em alguma coisa; e nisto posso aprender dele".
   0 que h de pattico em tudo isso  que, com freqncia, os que encontram alguma justificativa para o seu sentimento de realizao sustentam o seu  ego  por meio 
de uma demonstrao de estardalhao e vaidade que  verdadeiramente ofensiva.
     Como disse   Shakespeare:    "Homem, orgulhoso homem!/ investido de uma pequena e passageira autoridade,/empreende to fantsticas   misses   perante   os 
cus/que faz os anjos chorarem".
     Vou contar-lhes trs casos de homens de negcios em meus cursos que tm aplicado, com resultados notveis, tais princpios. Tomemos em primeiro lugar o caso 
de um promotor de   Con- necticut que prefere seja o seu nome omitido devido aos parentes. Ns o chamaremos de Sr. R.
     Pouco depois de entrar para o curso, dirigiu-se de automvel para   Long Island  com a esposa, em visita a alguns parentes dela.   Esta o deixou conversando 
com uma sua velha tia e foi sozinha visitar alguns parentes mais jovens. Como devia fazer uma exposio profissional de como aplicou os princpios da apreciao, 
imaginou que devia comear pela velha tia. Assim,

























olhou em volta da casa para ver o que podia admirar com sinceridade.
"Esta casa foi ponstruda em 1890, no?", perguntou.
    "Sim", respondeu a tia, "foi esse precisamente o ano em que foi construda."
    "Ela me recorda a casa onde nasci", acrescentou ele. " bonita.   Bem construda. Espaosa. A senhora sabe que hoje no se constroem mais casas assim?"
    "Voc tem razo", concordou a velha senhora. "Os jovens dos nossos dias no fazem questo de casas bonitas. Todos eles querem apenas pequenos apartamentos e 
uma geladeira eltrica, i ndo depois vagabundear nos seus automveis."
    "Esta  uma casa de sonhos", continuou num tom vibrante, evocando suas mais caras recordaes. "Esta casa foi construda com amor. Meu marido e eu sonhamos com 
ela por quatro anos, antes de constru-Ia.    No tivemos arquiteto.    Ns mesmos a planejamos."
    Mostrou-lhe ento toda a casa e ele expressou sua sincera admirao pelos lindos tesouros que ela adquirira durante suas viagens e que sempre amara: pesados 
xales, um velho servio de ch ingls, vasos  ( Wedgwood)  da China, camas e cadeiras da Frana, quadros italianos, e cortinados de seda que pertenceram a um castelo 
francs.
"Depois de mostrar-me inteiramente a casa", disse o Sr. R.,
"levou-me para ver a garagem. L, sobre caixes, estava um automvel Packard -- quase novo.
    `Meu marido comprou aquele carro pouco antes de morrer', disse suavemente. `Depois da sua morte, nunca andei nele...    Voc aprecia coisas belas, e por isso 
lhe darei esse carro.'
    "Como, minha tia! A senhora me confunde. Aprecio a sua generosidade naturalmente, mas no posso aceit-lo. Nem mesmo sou seu parente direto.   Tenho um carr9 
novo, e a senhora tem muitos parentes que gostariam de possuir um Packard.
    "'Parentes!' exclamou. `Sim, tenho parentes que esto esperando a minha morte para poder usar o meu carro. Mas eles no conseguiro tal coisa.'

























     "Se a senhora no quer dar o carro a eles poder facilmente vend-lo a um negociante de carros usados, sugeri.
     "'Vend-lo', exclamou. `Pensa  .que eu poderia vender este carro?   Que eu suportaria ver estranhos indo para cima e para baixo pelas ruas nesse carro -- no 
carro que meu marido comprou para mim? Nem em sonhos penso em vend-lo. Vou dar-lhe o automvel. Voc sabe apreciar coisas belas.' "
     Ele relutou em aceitar o carro, mas no podia faze-lo sem ferir os sentimentos da velha tia.
     Esta velha senhora, isolada num casaro, com seus pesados xales, suas antigidades francesas e suas memrias, estava mor- rendo  mngua de um pequeno reconhecimento. 
Ela fora bonita e jovem. Construra uma casa com amor e colecionara objetos de toda a Europa para torn-la mais linda. Agora, no isolamento de sua velhice, ansiava 
por conforto humano, uma pequena apre- ciao verdadeira  - e ningum lhe dava nada disto. Quando encontrou o que desejava, como um osis em pleno deserto, sua gratido 
no podia expressar-se de outra maneira que no fosse oferecendo de presente o automvel.
     Vejamos outro caso:   Donald  M. McMahon, ex-superinten- dente da Lewis &  Valentine,  arquitetos de jardins e paisagens em Rye,  Nova York,  relatou o seguinte 
incidente:
    "Pouco depois de ouvir falar no `Como fazer amigos e i nfluenciar pessoas', estava eu ajardinando a propriedade de um notvel juiz.    0 proprietrio viera para 
dar-me algumas suges- tes sobre um local em que desejava plantar aloendros e azleas.
     " `Sr. Juiz', disse-lhe, `o senhor tem uma excelente distrao. Estive admirando seus lindos ces. Penso que o senhor j con- seguiu vrios primeiros lugares 
na grande exposio canina anual do Madison Square Garden'.
"0 efeito desta pequena dose de apreciao foi grande.
' Sim', respondeu o juiz, `os meus ces me servem de excelente distrao.   No gostaria de ver o meu canil?'
     "Passou quase uma hora mostrando-me os ces e os prmios que os mesmos tm ganho. Ele mesmo foi buscar os   pedigrees e explicou os cruzamentos responsveis 
por tanta beleza e inteli- gncia.

























     "Finalmente, virando-se para mim, perguntou: `Tem algum filhinho?'
"Sim, tenho,,respondi.
`Bem, ele no gostaria de um cachorrinho?'
"Oh, o seu contentamento no teria limite.
`Pois bem, vou dar-lhe um cachorrinho', disse o juiz.
     "Comeou a ensinar-me como alimentar o cozinho. Parou um pouco `Voc esquecer de tudo quanto eu lhe disser. E melhor que eu escreva'.   0  juiz entrou, escreveu 
 mquina o pedigree e as  instrues sobre alimentao e entregou-mos junta- mente com um cachorrinho que valia cem dlares, gastando nisso uma hora e, quinze minutos 
do seu precioso tempo apenas porque expressei r linha sincera admirao pela sua distrao e empreen- dimentos".
    George Eastman, da famosa Kodak, inventou o filme transpa- rente que tornou possvel o cinema, juntou uma fortuna de cem milhes de dlares e tornou-se um dos 
mais clebres homens de negcios do mundo. Apesar de todos estes grandiosos sucessos ele ansiava tanto por pequenos reconhecimentos do seu valor como voc e eu.
    Para ilustrar:    quando    Eastman    estava    construindo    a Eastman School of Music,  em  Rochester,  e tambm o Kilbourn Hall, um teatro em homenagem 
 memria de sua genitora,  James Adamson, presidente da Superior   Seating Company,   de Nova York,   pretendia obter a encomenda das cadeiras para estes prdios. 
Telefonando para o arquiteto, o Sr. Adamson marcou uma hora para ver o Sr.  Eastman,  em  Rochester.
    Quando Adamson chegou, o arquiteto disse: "Sei que o senhor est pretendendo uma encomenda; mas quero esclare- cer-lhe desde logo que no conseguir coisa alguma 
se tomar mais de cinco minutos do tempo de  George Eastman.    Ele  muito exigente.    Muito ocupado. Assim, faa a sua proposta rapidamente e saia logo".
Adamson estava preparado para isso.
    Quando foi introduzido na sala, viu o Sr.  Eastman  curvado sobre uma pilha de papis que estava sobre sua secretria.  0 Sr.
























Eastman  levantou a vista, tirou os culos, e dirigindo-se para o arquiteto e o Sr. Adamson disse: "Bom dia, cavalheiros, em que lhes posso ser til?"
    0 arquiteto fez as apresentaes e ento o Sr. Adamson disse:
     "Enquanto eu esperava o seu chamado, Sr.  Eastman,  estive admirando seu escritrio.   No tenho idia de ter visto trabalho parecido com este. 0 senhor sabe 
que sou um especialista em interiores,  mas creia que no vi um gabinete mais bonito que o seu em toda a minha vida".
George Eastman  respondeu:
     "0 senhor reaviva em mim alguma coisa que j havia sido quase esquecida.  bonito, no ? Agradou-me imensamente logo que foi construdo.   Mas, agora, venho 
aqui com tantas outras coisas a tratar que muitas vezes no vejo o meu gabinete durante semanas".
     Adamson andou e esfregou ligeiramente a mo sobre uma moldura. " carvalho ingls, no? Um pouco diferente do carvalho italiano".
     "Sim", respondeu  Eastman.   " carvalho ingls. Foi esco- lhido para mim por um amigo especialista em madeiras finas." Eastman  mostrou-lhe todo o gabinete, 
frisando a sua exten- so, as cores, trabalhos a mo e outros detalhes que ele ajudou
a planejar e executar.
     Enquanto andavam pelo gabinete, admirando as obras em madeira, pararam diante de uma janela e  George Eastman,  no seu modesto e muito suave modo de falar, 
citou algumas das instituies por meio das quais ele procurava ajudar a humani- dade: a Universidade de  Rochester, o Hospital Geral, o Hospital Homeoptico, a 
Casa dos Amigos, o Hospital de Crianas. 0 Sr. Adamson congratulou-se entusiasticamente com ele pelo humani- trio emprego que dava a sua riqueza, aliviando os sofrimentos 
da humanidade.   George Eastman  abriu uma caixa de vidro e dela retirou a primeira cmara fotogrfica que possura  - uma inveno que comprara de um cidado ingls.
     Adamson fez-lhe vrias perguntas sobre suas primeiras lutas quando se iniciou nos negcios, e o Sr.  Eastman  falou com real

























interesse sobre a pobreza de sua meninice, como sua me viva manteve uma casa de cmodos, enquanto ele estava empregado num escritrio de seguros: 0 terror da pobreza 
apavorava-o dia e noite e resolveu ganhar o bastante para que sua me no tivesse que trabalhar at a morte numa casa de cmodos. 0 Sr. Adamson ainda lhe formulou 
outras perguntas e ouviu, atento, o relato da histria das suas experincias com chapas fotogrficas secas.    Contou como trabalhava num gabinete o dia inteiro, 
algumas vezes fazendo experincias a noite toda, tirando ligeiras sonecas enquanto agiam os preparados qumicos, muita vez tra- balhando e dormindo vestido durante 
setenta e duas horas con- secutivas.
James  Adamson foi introduzido no gabinete de  Eastman  s
10h15  e advertido de aue no devia tomar mais de cinco minu- tos;  mas uma hora se foi, duas horas passaram... e eles conti- nuavam conversando.
    Finalmente,  Eastman  voltou-se para Adamson e disse: "A ltima vez que estive no Japo trouxe algumas cadeiras, que coloquei na minha varanda.   Mas o sol descascou 
toda a pintura, de modo que fui ao centro da cidade outro dia, comprei tinta e eu mesmo as pintei de novo. Gostaria de ver como me saio pin- tando cadeiras? Pois 
bem. Venha  minha casa, almoce comigo e mostrar-lhe-ei".
    Depois do almoo, o Sr.  Eastman  mostrou a Adamson as cadeiras que comprara no Japo. No valiam mais de um dlar e cinqenta centavos cada, mas   George Eastman, 
que ganhara cem milhes de dlares nos negcios, estava orgulhoso das mesmas porque ele as havia pintado.
   A encomenda para as cadeiras se elevava a noventa mil dlares.   Quem, supe voc, conseguiu o fornecimento das mesmas  -  James  Adamson ou algum dos seus competidores? 
Desde essa ocasio at a morte de   Eastman,  ele e   James
Adamson foram amigos ntimos.
    Claude Marais, proprietrio de um restaurante em   Rouen, na Frana, utilizou esse princpio e poupou o seu negcio e evitou que uma empregada-chave pedisse 
demisso; tratava-se de

























uma senhora que estava na casa h cinco anos e constitua o lao vital entre o Sr. Marais e as vinte e uma pessoas que formavam o quadro de funcionrios. Ele ficou 
chocado ao receber a carta registrada enviada por ela na qual pedia a sua demisso.
     0 Sr. Marais relatou: "Fiquei extremamente surpreso e, ainda mais, desapontado, porque sempre a tratei com justia, receptivo   mesmo s suas necessidades. 
Principalmente consi- derando o fato de que tambm ramos amigos. Talvez por isso eu tivesse chegado a exigir dela muito mais que dos demais empregados.
    "Eu no pude, naturalmente, aceitar a demisso sem qualquer justificativa.     Chamei-a     particularmente    e    disse: Paulette, voc deve compreender que 
no posso aceitar seu pedido.   Voc significa muito para mim e para a minha firma. Voc  to importante para o sucesso deste restaurante quanto eu prprio'.   
Repeti isso diante de todos os funcionrios. Con- videi-a para ir a casa comigo e reiterei a confiana que deposi- tava nela diante da minha famlia.
     "Paulette retirou o pedido e hoje posso confiar nela como nunca antes o fizera. Freqentemente reforo essa minha atitude elogiando-a pelo que faz e mostrando-lhe 
quanto ela  importante para mim e para o restaurante."
     "Fale com as pessoas a respeito delas mesmas", disse Dis- raeli, um dos homens mais perspicazes que jamais governaram o Imprio Britnico. "Fale com as pessoas 
a respeito delas mesmas e elas o ouviro por muitas horas."




PRINCIPIO 6

Fa?a a outra pessoa sentir-se importante, mas fa?a-o sinceramente.




































RESUMO

Seis maneiras de fazer com que as pessoas gostem de voc

Princpio 1: Interesse-se sinceramente pelas outras pessoas. Princpio 2: Sorria.
Princpio 3: Lembre-se de que o nome de um homem , para ele, o som mais doce e mais importante que existe em qualquer idioma.
Princpio 4: Seja um bom ouvinte. Incentive os outros a falar sobre eles mesmos.
Princpio 5: Fale sobre assuntos que interessem a outra pessoa. Princpio 6: Faa a outra pessoa sentir-se importante, mas faa-o
sinceramente.






































PARTE    III



Como conquistar as pessoas para o seu modo de pensar


































CAPITULO I


Voc no pode vencer uma discusso


Uma noite, pouco depois do fim da Primeira Grande Guerra Mundial, aprendi uma inestimvel lio em Londres.    Nessa poca eu era administrador de Sir Ross Smith. 
Durante a guerra, Sir  Ross  foi o s australiano na Palestina; e, pouco depois de ser a paz declarada, assombrou o mundo dando uma volta ao redor do globo em trinta 
dias. Nunca tal feito havia sido sequer tentado.    Despertou, pois, enorme sensao.    0 governo austra- liano deu-lhe cinqenta mil dlares; o rei da Inglaterra 
conce- deu-lhe um ttulo; e, por algum tempo, foi ele o homem mais falado sob a Union Jack.  Certa noite tomava parte num banquete dado em honra de  Sir Ross;  durante 
o mesmo, um homem que estava sentado a meu lado contou um caso que girava em torno da seguinte afirmativa: "H uma divindade que protege nossos objetivos, traando-os 
como os desejamos".

    0  raconteur  mencionou que tal frase era da Bblia. Enga- nara-se.  Eu sabia disto. Sabia, e com toda a certeza. No podia haver a menor dvida a respeito. 
E assim, para conseguir um ar de importncia e demonstrar minha superioridade, tornei-me um importuno e intrometido encarregando-me de corrigi-lo. Assestou suas 
baterias.   Qu? De   Shakespeare?   Impossvel! Absurdo!   Esta frase era da Bblia. E ele a conhecia.

     0 homem que narrava o caso estava sentado  minha direita e o Sr.  Frank  Gammond, meu velho amigo,  minha esquerda.

























O Sr. Gammond havia dedicado anos ao estudo de  Shakespeare. Assim, o narrador e eu concordamos em submeter a questo ao Sr.  Gammond. Este escutou, cutucou-me por 
baixo da mesa e disse:   "Dale, voc est errado.   0  cavalheiro tem razo, a frase  da Bblia". De volta para casa, disse ao Sr. Gammond:  "Frank, eu sei que 
a frase  de  Shakespeare".
     "Sim, naturalmente", respondeu.   "Hamlet,  ato V, cena 2. Mas ns ramos convidados numa ocasio festiva, meu caro Dale.   Por que provar a um homem que ele 
estava errado? Isso iria fazer com que ele gostasse de voc? Por que no evitar que ele ficasse envergonhado? No pediu sua opinio. No a queria. Por que discutir 
com ele? Evite sempre um ngulo agudo."
    0  homem que me disse isso ensinou-me uma lio inesque- cvel.   Eu no s tinha embaraado aquele contador de estrias, como tambm o meu amigo. Teria sido 
muito melhor se eu no tivesse sido argumentativo.

     Foi uma lio demasiado necessria, pois eu me tornara um discutidor.  Durante minha mocidade, eu discutia com meu irmo sobre todos os assuntos banais.    
Quando fui para o colgio estudei lgica e argumentao, e tomei parte em concursos de debates. Sempre dizia que era natural do Missuri, pois nasci l. Gostava de 
me mostrar. Mais tarde, ensinei debates e argumen- tao em Nova  York;  e, uma vez, tenho at vergonha de con- fessar, planejei escrever um livro sobre o assunto. 
Desde ento, tenho ouvido, criticado, tomado parte e visto o efeito de milhares de discusses. Como resultado de tudo isto, cheguei  concluso de que h apenas 
um caminho para conseguir o melhor numa discusso  -'  correr dela, correr como voc correria de uma cobra ou de um tremor de terra.
     Nove vezes em dez, uma discusso termina com cada um dos contestantes convencido, mais firmemente do que nunca, de que est absolutamente certo.

     Voc no pode vencer uma discusso. No pode porque, se perder, perdeu mesmo, e, se ganhar, tambm perdeu. Por qu? Bem, suponha que triunfou sobre um outro 
homem e

























arrasou seus argumentos cheios de pontos fracos e provou que ele  e  non  compos mentis.   Que acontece? Voc o fez sentir-se inferior.   Voc lhe feriu o amor-prprio. 
Ressentir seu triunfo. E "um homem convencido contra a vontade, conserva sempre a opinio anterior".
    Para ilustrar:    Anos passados, um agressivo irlands, de nome Patrick J. O'Haire, matriculou-se numa das minhas classes. Tinha pouca educao e como gostava 
de uma rusga! Exercera a profisso de  chau f f eur e  viera procurar-me porque estava ten- tando, sem muito xito, alis, vender automveis e caminhes. Um pequeno 
questionrio esclareceu o fato de que ele continua- mente estava discutindo e pondo-se em campo oposto s pessoas com as quais estava procurando fazer negcios. 
Se o fregus dizia alguma coisa pouco agradvel sobre os caminhes que estava vendendo,  Pat  ficava colrico e brigava com o mesmo. Vencera uma poro de discusses 
naqueles dias. Como disse para mim depois, muitas vezes saa do escritrio de um fregus repetindo:    "Disse alguma coisa a este sujeito".   Dizia sempre alguma 
coisa, por certo, mas no lhe vendia coisa alguma.
    Meu primeiro problema no foi ensinar  Patrick  O'Haire a falar.  Minha preocupao imediata foi trein-lo a refrear a lin- guagem e evitar lutas verbais.
   0 Sr. O'Haire tornou-se um dos mais destacados vendedores da  White   Motor  Company   em Nova   York.    Como conseguiu isto?   Eis a histria contada com as 
suas prprias palavras:
"Se entro agora no escritrio de um fregus e ele diz: `0 qu? Um caminho  White!   No so bons! No quero nem de graa. Vou comprar um caminho Whoseit'. Digo 
sempre: `Tem razo.
0  Whoseit   um  bom caminho. Se comprar um Whoseit no cometer erro. So caminhes muito bons e vendidos por gente tambm boa'.                              
e
    "0 comprador fica desarmado. No h lugar para discusso. Se diz que o Whoseit  melhor e eu afirmo que tem razo, ele  obrigado a parar. No vai passar a tarde 
toda dizendo: `E melhor', quando eu j concordei com ele. Retiramos ento o assunto do   Whoseit e comeamos a falar das qualidades do caminho  White.

























     "Houve um tempo em que um caso como este me tornava escarlate, rubro e laranja.   Eu iniciaria uma discusso contra o Whoseit; e, quanto mais eu discutisse 
contra o mesmo, mais o comprador discutiria a favor dele; e cada argumento dele favo- rvel ao Whoseit era um passo a mais para vender a si mesmo um produto do meu 
competidor.
     "Quando, agora, olho para trs, espanto-me como j pude vender alguma coisa. Perdi anos de vida rusgando e discutindo. Agora tenho a boca fechada. E isto vale 
muito."
     Como o sbio Benjamin Franklin  costumava dizer: "Quando voc discute, inflama-se e se contradiz; pode, algumas vezes, conseguir uma vitria; mas ser uma vitria 
sem proveito porque nunca contar com a boa vontade do seu oponente".
     Assim, lembre-se sempre disto:   Qual a vitria que mais lhe agradar alcanar: acadmica, teatral ou a da boa vontade de um homem? Voc, raramente, pode obter 
duas.
0 Boston  Transcript  certa feita publicou estes maus versos:

Aqui jaz o corpo de  William Jay,
Que morreu conservando sua retido de maneiras. Foi correto,   morreu correto como sempre,
Mas est to morto como esteve errado.

     Voc pode estar certo, morrer certo, como se apressou a provar no correr da discusso, mas estar to longe de mudar o pensamento em que est interessado o 
outro homem, que pro- vavelmente ficar to ftil como se estivesse errado.
     Por exemplo:    Frederick  S.   Parsons,  um consultor sobre i mpostos, esteve discutindo durante uma hora com um inspetor do fisco.   Um dbito de nove mil 
dlares estava em jogo. 0 Sr. Parsons  alegava que o referido dbito era uma anotao errada, que nunca pagaria, que no devia ser taxado. "Taxado por engano,   
deixe-me ver!", contraveio o inspetor. "Deve 'ser taxado".
     "0 inspetor estava frio, arrogante e teimoso", disse o Sr.. Parsons  quando narrou o caso para a classe: "As justificativas foram gastas, bem como os fatos... 
Quanto mais argamos, mais teimoso ele se tornava. Assim, resolvi evitar a discusso, mudei de assunto e lhe prestei mais considerao."

























    "Suponho seja esta uma  questo.de  somenos  import  ncia em comparao s decises verdadeiramente importantes e di- fceis  que o senhor  obrigado a tomar", 
disse eu. "Fiz um estudo dos impostos.   Mas tive que tirar meus conhecimentos de livros.    0  senhor os est tirando da prpria experincia. J desejei algumas 
vezes um lugar como o seu. Ele me ensinaria bastante".   Medi cada palavra que disse.
    "0 inspetor endireitou-se na sua cadeira, recostou-se e falou algum tempo sobre o seu cargo, contando-me as grandes fraudes que havia descoberto.    0  tom de 
sua voz foi-se tornando aos poucos mais amistoso; e, nesta altura, j me estava falando sobre os seus filhos.   Quando se retirou prometeu estudar meu caso depois 
e dar-me sua deciso dentro de poucos dias.
     "Veio ao meu escritrio trs dias depois e informou-me de que decidira relevar o pagamento do imposto como fora pedido." Este inspetor foi mais uma prova da 
mais comum das fragi- lidades humanas. Ele queria sentir-se importante. Enquanto o Sr.  Parsons  discutia com ele, sentiu-se importante, falando alto, afirmando 
sua autoridade.   Mas, assim que sua importncia foi reconhecida e cessada a discusso, e que ele teve um ensejo para dar expanso ao seu   "ego",   tornou-se um 
ser humano,
simptico e bondoso.
     Buda dizia: "dio nunca termina por dio, mas por amor", e um mal-entendido nunca termina pela discusso, mas pela ttica, diplomacia, conciliao e um desejo 
simptico de ver o ponto de vista da outra pessoa.
     Lincoln  certa vez repreendeu um jovem oficial do exrcito por estar   mantendo violenta controvrsia com um colega.
"Nenhum homem que est decidido a elevar-se ao mximo", disse  Lincoln,  "pode ter tempo para conter-se.    Menos ainda pode esforar-se no medir as conseqncias, 
inclusive da per- verso do seu temperamento e a perda do controle de si mesmo. Seja  mais condescendente nas coisas para as quais voc no demonstrou seno direitos 
iguais; e conceda menos nas em que seu direito  claro.  prefervel ceder o caminho a um cachorro a ser mordido por ele, disputando-lhe um direito. Mesmo ma- tando 
o cachorro no se evitar a dentada",

























     Num artigo de  Bits and Pieces*  (Bocados e Pedaos),  apare- ceram algumas sugestes para se impedir que uma divergncia se transforme numa discusso:
     Acolha a divergncia.    Lembre-se do lema: quando dois scios discordam sempre, um deles no  necessrio. Se existe alguma questo sobre a qual voc no havia 
pensado antes, agradea se algum chamar a sua ateno para ela. Talvez esse desacordo seja sua oportunidade de se corrigir antes de cometer um erro grave.
     Desconfie de sua primeira impresso instintiva.   Nossa pri- meira reao espontnea numa situao desagradvel  de nos colocarmos na defensiva. Seja cuidadoso. 
Mantenha a calma e preste ateno  sua primeira reao. Talvez seja o que h de pior, e no de melhor, em voc.
     Controle seus impulsos.    Lembre-se: voc pode medir a grandeza de uma pessoa por aquilo que a deixa irritada.
     Oua em primeiro lugar.   D aos seus adversrios a oportu- nidade de falar.   Deixe-os terminar o que tm a dizer. No resista, defenda-se ou debata. Essa 
atitude apenas levanta bar- reiras.   Procure construir pontes que conduzam  compreenso. No erga barreiras altas de desentendimento.
     Procure reas de concordncia.  Depois de ter ouvido o que seus adversrios tm a dizer, primeiro reflita sobre os pontos e as reas com os quais voc concorda.
     Seja honesto.   Procure reas nas quais poder admitir que errou e o confesse. Pea desculpas por seus erros. Essa atitude ajudar a desarmar seus adversrios 
e reduzir suas defesas.
     Prometa que pensar sobre as idias de seus adversrios e as estude cuidadosamente.   E seja   sincero.   Seus adversrios podem estar certos. Nesse estgio 
 bastante fcil concordar em pensar sobre os pontos colocados por eles, mais fcil do que adiantar-se apressadamente e colocar-se numa situao que pro- piciar 
aos seus oponentes dizerem: "Tentamos dizer-lhe isso, mas voc no nos quis ouvir".

*)   Bits   an   Pieces,   publicao da  Economic Press,   Fairfieid,   N.J.

























     Agradea sinceramente aos seus adversrios pelo interesse que eles demonstram. A pessoa que discorda de voc est inte- ressada nas mesmas questes que voc. 
Pense nela como uma pessoa que realmente quer ajud-lo e lograr transformar seus adversrios em amigos.

     Adie a ao para dar  tempo a ambas as partes de repensar o problema.   Sugira que se realize um novo encontro mais tarde no dia, ou no dia seguinte, quando 
ento todos os fatos podero ser levantados para sustentar as opinies.    Ao preparar-se para esse    encontro,    pergunte a voc mesmo algumas questes decisivas:

    Meus adversrios podem estar certos?    Ou parcialmente certos?   Existe alguma verdade ou valor na posio ou no argu- mento que adotam? Minha reao  adequada 
para resolver o problema ou apenas resultar em frustrao?   Minha reao far meus adversrios recuarem ou se aproximarem de mim? Minha reao ajudar a aumentar 
a estima que as pessoas tm por mim? Ganharei ou perderei? Que preo pagarei, caso venha a ganhar? Se eu descansar em relao a isso, a divergncia desa- parecer? 
Ser essa situao difcil uma ocasio favorvel para mim?

    0  tenor de peras  Jan  Peerce, depois de casado por quase quinze anos, disse certa vez: "H muitos anos atrs, eu e Minha esposa fizemos um pacto, e no o 
quebramos, por mais que  houvesse desavenas entre ns.   Quando uma pessoa voci- fera, a outra deve apenas ouvir  - porque quando as duas vociferam, no h comunicao, 
apenas rudo e ms vibraes".





PRINCIPIO 1

0 melhor meio de vencer uma discusso  evit-la.



































CAPTULO II



Um modo certo de fazer inimigos e como evit-lo


Quando  Theodore Roosevelt  esteve na Casa Branca, confessou que, se pudesse ter a certeza de acertar 75% das vezes, teria alcanado o clculo mais alto das suas 
expectativas.
     Se este  o clculo mais alto que um dos homens mais notveis do sculo vinte podia esperar obter, que esperar de voc e de mim?
     Se voc pode ter a segurana de estar certo apenas 55 das vezes, pode ir a  Wall Street  ganhar um milho de dlares por dia. E se voc pode estar seguro de 
acertar mesmo 55 das vezes, por que dizer s outras pessoas que elas esto erradas?
     Voc pode dizer a um homem que ele est errado por meio de um olhar, um gesto, uma entonao, como tambm por meio de palavras, mas, se lhe disser que ele est 
errado, pensa que o levar a concordar com voc? Nunca! Pois voc desferiu um golpe direto contra sua inteligncia, contra seu julgamento, contra seu orgulho, contra 
seu amor-prprio. Isto far apenas com que ele deseje revidar, mas nunca far com que mude de idia. Voc ento poder atac-lo ,  com toda a lgica de um Plato 
ou de um E manuel Kant, mas no alterar a opinio dele, pois voc lhe feriu a sensibilidade.

164

























     Nunca comece dizendo: "Vou provar isto ou aquilo". Isto  ruim. Equivale a dizer: "Sou mais inteligente que voc. Vou dizer-lhe uma coisa ou duas e mudar a 
sua opinio".
    Isto  um desafio. Gera oposio e faz com que o ouvinte sinta vontade de discutir com voc, mesmo antes de comear.
      muito difcil, mesmo sob as mais propcias condies, modificar as idias das outras pessoas. Assim, por que tornar ainda   mais difcil a misso? Por que 
procurar desvantagens para si?
     Se deseja provar alguma coisa, no deixe que ningum se aperceba disto. Faa-o to sutilmente, com tanta habilidade que ningum perceba o que voc est fazendo. 
Isso foi concisamente exprimido pelo poeta  Alexander  Pope:

Ensinemos aos outros como se no o fizssemos, Apresentando coisas ignoradas como apenas esquecidas.

H mais de trezentos anos, Galileu disse:
     "No se pode ensinar alguma coisa a um homem; apenas ajud-lo a encontr-la dentro de si mesmo".
Lord Chesterfield  dizia para o filho:
     "Seja mais sbio que as outras pessoas, se puder; mas nunca l hes diga isso".
Scrates dizia repetidamente para os seus seguidores:
    "Sei apenas de uma coisa, e esta  que no sei coisa alguma".
     Ora, no tenho a veleidade de esperar ser mais inteligente que Scrates, por isso deixei de dizer a outras pessoas que elas esto erradas. E acho que h grandes 
vantagens em agir assim. Se um homem faz uma afirmativa que voc julga errada
-- sim, mesmo que voc saiba que est errada --- no  muito melhor comear dizendo: "Bem, agora veja! Penso de outra maneira, mas posso estar errado. E freqentemente 
estou enga- nado. E se eu estou errado quero corrigir-me. Vamos examinar os fatos?"
H uma magia, uma magia positiva em frases como esta:
     "Posso estar errado. E freqentemente estou. Vamos exami- nar os fatos",

























     Ningum, mesmo que viva no cu, aqui na terra, ou mesmo nas guas ou debaixo da terra, se opor a voc, se disser: "Posso estar errado.   Vamos examinar os 
fatos".
     Um dos participantes de nossos cursos, e que costumava utilizar essa abordagem ao lidar com clientes, foi  Harold Reinke, um vendedor de Dodge  em  Billings, 
Montana.   Ele relatou que, devido s presses do negcio automobilstico, freqentemente era rspido com a clientela e insensvel s suas queixas. Essa atitude 
despertava animosidade, perda de negcios e contratem- pos de todos os tipos.
     Ele disse para a classe: "Reconhecendo que isso no estava me levando a resultado positivo algum, resolvi tomar uma outra atitude.    Eu dizia qualquer coisa 
como: `Nosso distribuidor cometeu tantos erros que invariavelmente passo vergonha. Pode- mos ter errado no seu caso. Pode diz-lo'.
     "Essa abordagem costuma ser apaziguadora e, quando o cliente desabafa, em geral se mostra muito mais sensato quando chega o momento de colocar as cartas na 
mesa. De fato, vrios clientes chegaram a me agradecer por eu ter uma atitude com- preensiva.   E dois deles trouxeram amigos para comprar carros novos.   Nesse 
mercado altamente competitivo, precisamos cada vez mais desse tipo de cliente, e acredito que, demonstrando respeito por todos os compradores, ouvindo as suas opinies 
e tratando-os com diplomacia e cortesia, conseguiremos bater o concorrente."
     Voc nunca ter aborrecimentos admitindo que pode estar errado. E isto evitar todas as discusses e far com que o outro companheiro se torne to inteligente, 
to claro e to sensato como o foi voc. Far com que ele tambm queira admitir que pode estar errado.
     Se reconhece que uma pessoa est positivamente errada e lhe diz isso muito bruscamente, que acontece? Deixe-me ilustrar com um caso especfico. 0 Sr. S., um 
jovem advogado de Nova York,  estava discutindo um caso muito importante perante a Corte Suprema dos Estados Unidos  (Lustgarten v.  Fleet Corpo- ration 280 U.S. 
320). 0  caso envolvia uma considervel soma de dinheiro e uma importante questo de direito.

























     Durante os debates,  um  dos juzes da Corte Suprema per- guntou ao Sr. S.: "0 estatuto de limitaes no Almirantado  de seis anos, no ?"
    0 Sr. S. deteve-se, fitou o juiz por um momento e disse ento bruscamente: "Honrado juiz, no existe estatuto de limi- taes no Almirantado".
     "Um silncio sepulcral invadiu toda a Corte", disse o Sr. S. ao relatar a sua experincia para uma das classes do autor, "e a temperatura na sala pareceu ter 
cado a zero. Eu tinha razo.
0 juiz estava errado. E eu lhe disse isto. Mas, conquistei um amigo com o meu gesto? No. Recordo-me ainda de que tinha a lei do meu lado. Sei que falei bem, como 
nunca havia feito antes.   Mas no consegui convencer. Cometi o imperdovel erro de dizer a um homem muito preparado e notvel que ele estava errado."
     Poucas pessoas so lgicas.    Na maioria somos prevenidos e sectrios, somos inutilizados por noes preconcebidas, pelo cime, pela suspeita, pelo receio, 
pela inveja e pelo orgulho. E a maioria dos cidados no quer mudar suas idias sobre religio, sobre seu corte de cabelo, sobre o comunismo ou sobre seu artista 
de cinema favorito. Por isso, se voc  dos que se sentem inclinados a dizer s pessoas que elas esto erradas, faa o favor de ler todas as manhs o trecho que 
segue, na hora do caf. Foi tirado do excelente livro do Prof.  James Harvey  Robinson,  The Mind in the Making.
     "Muitas vezes sentimos que mudamos de idia sem qualquer resistncia ou grande emoo, mas se nos dizem que estamosendurecemos

errados, magoamo-nos com tal imputao e

nossos

coraes.   Somos incrivelmente negligentes na formao das nossas crenas, mas enchemo-nos de uma ilcita paixo por elas quando algum se prope roub-las de nossa 
companhia.  bvio declarar que no so as idias que so caras, mas a nossa vaidade que est ameaada. A pequena palavra `meu'  a mais i mportante nos negcios 
humanos e saber lidar com ela  o comeo da sabedoria. Tem a mesma fora, quer seja `meu' jantar, `meu' cachorro, `minha' casa, ou `meu' pai, `minha' ptria e `meu' 
Deus. No sentimos apenas a imputao de que nossa

























opinio est errada, ou nosso carro est estragado, mas tambm que nossa concepo sobre os canais de Marte, que a nossa pro- nncia da palavra 'Epicteto', que a 
nossa .oncepo sobre o valor medicinal do salicilato ou sobre a poca de Sargo I, que tudo isto est sujeito a reviso... Gostamos de continuar acre- ditando no 
que nos acostumamos a aceitar como verdade e o ressentimento que se origina quando alguma dvida  posta sobre qualquer das nossas diretrizes, leva-nos a procurar, 
por todos os meios, as escusas que a faro desaparecer.   0  resultado  que a maioria dos nossos chamados raciocnios consiste no encontro de argumentos para continuar 
acreditando no que j acreditamos."
Carl  Rogers, um eminente psiclogo, escreveu em seu livro
Tornar-se Pessoa:
     "Descobri que permitir-me compreender uma outra pessoa  de enorme valia. A maneira com que expressei esse pensa- mento talvez lhe parea estranha. Ser necessrio 
algum per- mitir-se compreender o outro? Acho que sim. Nossa primeira reao  maioria das afirmaes (que ouvimos as outras pessoas fazerem)  uma avaliao ou 
um julgamento, mas no uma com- preenso delas.   Quando algum expressa sentimentos, atitudes ou crenas, nossa tendncia  quase imediatamente sentir que
`isto  certo', `isto  tolice', `isto  anormal', `isto  insensato',
`isto  incorreto', `isto no  bom'. Raramente, e muito raramen- te, ns nos permitimos  compreender  precisamente o que signifi- cam as afirmaes para a outra 
pessoa(*).
     Uma vez contratei um decorador de interiores para fazer algumas cortinas para minha casa. Quando a conta me chegou s mos, quase perdi a respirao.
     Poucos dias depois, uma amiga que veio visitar-nos esteve olhando as cortinas.   Disse-lhe em quanto ficara e ela exclamou com uma nota de triunfo: "Oh, isto 
 terrvel! Receio que ele tenha colocado uma sobre voc tambm".


( ?)   Adaptado de   Carl   R.   Rogers,   On   Becoming    a Perron     (Boston: Houghton Mifflin,   1961),   pp.   18 e ss.

























    Verdade? Sim, ela estava dizendo a verdade, mas so poucas as pessoas que gostam de ouvir verdades que podem ter reflexos sobre os seus julgamentos. Assim, ser 
humano que sou, procurei defender-me. Frisei que o melhor s acidentalmente pode ser o mais barato, e que ningum deve esperar conseguir qualidade e gosto artstico 
numa casa de segunda ordem.
     No dia seguinte, uma outra amiga veio  nossa casa, admirou as cortinas, entusiasmou-se e expressou o desejo que tinha de conseguir to primorosas criaes 
para a sua casa. Minha reao foi tot1mente diferente: "Bem", disse eu, "para falar a verdade, no estou satisfeito com elas. Paguei muito caro. Estou arrepen- 
dido por t-las encomendado."
    Quando erramos, podemos confess-lo de ns para ns mesmos. E, se formos levados gentil e habilidosamente, podere- mos confessar nosso erro para os outros e 
mesmo sentir orgulho da nossa franqueza e sensatez. 0 mesmo, porm, no acontece se algum procura inculcar o fato que no  do nosso agrado.
     Horace Greeley, o mais famoso editor na Amrica durante o tempo da Guerra Civil, discordou violentamente da poltica seguida por  Lincoln.   Pensou que podia 
levar  Lincoln  a concor- dar com ele por meio de uma campanha de argumentao, de ridculo e de excessos. Persistiu na sua dura campanha meses, anos a fio. Escreveu 
um violento, brutal ataque pessoal contra o presidente  Lincoln  na noite em que  Booth  o alvejou mortal- nente.   Ningum nega isso.
     Mas, toda esta violncia conseguiu levar  Lincoln  a con- cordar com Greeley? Em absoluto. Ridculo e excessos jamais conseguiro tal coisa.
     Se desejar algumas excelentes sugestes sobre o modo de tratar as pessoas e conduzir-se, melhorando sua personalidade, leia a autobiografia de  Benjamin Franklin, 
uma das obras clssi- cas da literatura americana, uma das mais fascinantes biografias j escritas.   Ben Franklin  conta como ele deixou o pernicioso hbito de 
discutir e transformou-se num dos homens mais acessveis, finos e diplomatas da histria americana.

























Um dia, quando  Ben Franklin  era jovem inexperiente, um
"old Quaker Friend"  chamou-o de parte e fustigou-o com algu- mas verdades ferinas, alguma coisa parecida com o seguinte:
     "Ben,  voc  impossvel. Suas opinies possuem sempre uma ofensa qualquer para os que delas diferem. Tornaram-se to desagradveis que ningum as procura. 
Seus  amigos  diver- tem-se mais quando voc no est presente. Voc conhece tanta coisa que as outras pessoas nada lhe podem dizer. Deste modo, ningum ousa experimentar, 
pois o esforo o levar apenas a um trabalho penoso e desagradvel. Por isso, voc no tem probabilidade de conhecer nada mais do que j conhece agora, o que, diga-se 
de passagem, ainda  bem pouco".
     Uma das coisas mais notveis que conheo sobre   Ben Franklin foi o modo pelo qual ele recebeu esta sbia repreenso. Foi bastante grande e bastante sbio para 
compreender que tudo aquilo era verdade, vendo que estava sendo levado para um fracasso e para um desastre social. Assim, transformou-se por completo. Comeou, ento, 
imediatamente a mudar suas inslitas e pernsticas maneiras.
      Disse  Franklin:   "Fiz disto uma regra: evitar toda contra- dio direta aos sentimentos alheios bem como toda afirmativa decisiva de minha parte. Cheguei 
a proibir-me o uso de toda palavra ou expresso de linguagem que importasse uma opinio fixa, tais como `certamente', `indubitavelmente', etc., e passei a adotar, 
em lugar delas, `eu concebo', `eu penso', ou `eu imagino' ser uma coisa assim; ou `assim me parece no mo- mento'.    Quando outra pessoa asseverava uma coisa que 
eu julgava errada, negava-me o prazer de contradiz-la de pronto e de apontar-lhe logo alguns absurdos da sua asseverao; e, respondendo, eu comeava por observar 
que em determinados casos e circunstncias a sua opinio podia estar certa, mas, no presente caso, parecia-me um pouco diferente.   Muito cedo en- contrei as vantagens 
desta minha mudana de maneiras; as con- versaes que entretinha tornaram-se mais agradveis.    0 modo modesto pelo qual emitia minhas opinies ensejava-lhes uma 
mais pronta recepo e uma menor contradio; quando errava

























sentia  menos embarao em reconhecer o meu erro e, com mais facilidade, conseguia colaborar com os outros em desfazer os seus enganos e faze-los seguir meu modo 
de pensar quando sucedia estar a razo comigo.
     "E este modo, que a princpio, para ser posto em execuo, exigiu-me certa energia para refrear minha inclinao natural, tornou-se, com o passar do tempo, 
to fcil e to habitual para mim, que, talvez durante os cinqenta anos passados, ningum ouviu escapar de mim uma expresso dogmtica qualquer. Penso que a este 
hbito (depois do meu carter de integridade) devo, principalmente, o que tanto influiu junto de meus concidados
        quando propus novas instituies ou alteraes nas antigas, a grande influncia que exerci nos Conselhos Pblicos quando deles me tornei membro, pois eu 
era apenas um mau orador sem eloqncia, sujeito a muita hesitao na escolha de minhas pala- vras, dificilmente correto na linguagem; apesar de tudo, sempre conseguia 
fazer vitoriosos os meus pontos de vista."
     Que resultados trazem os mtodos de   Ben Franklin  nos negcios?   Tomemos dois exemplos:
     Katherine A. Allred, de Kings Mountain, Carolina  do Norte,  supervisora de engenharia industrial numa fiao. Ela relatou a uma de nossas classes de que maneira 
lidou com um problema muito delicado antes e depois de fazer nosso treinamento:
    "Parte da minha responsabilidade", disse ela, "refere-se  instalao e  manuteno de sistemas e padres de incentivo para os nossos operadores, de modo a 
que venham a ganhar mais dinheiro produzindo mais fios de l.    0   sistema que usvamos funcionava perfeitamente bem para o caso de dois ou trs tipos diferentes 
de fio, mas, recentemente, expandimos nossos bens e capacidades com o objetivo de produzirmos mais de doze variedades diferentes. 0 sistema atual se mostrou inade- 
quado para pagar razoavelmente bem os operadores e estimul-los para aumentar a produo. Elaborei um sistema que nos habili- taria a pagar os operadores por classe 
de fio. Com meu novo sistema debaixo do brao, entrei na sala de reunies decidida a provar  gerncia que ele era o mais adequado. Disse-lhes, detalhadamente, o 
quanto estavam errados e mostrei-lhes onde

























no estavam sendo justos e que eu tinha todas as respostas s perguntas que quisessem fazer. Para no me estender, digo que sa de l de dentro arrasada! Fracassei! 
Ocupei-me tanto em defender o meu sistema, que acabei por no lhes dar a oportu- nidade de me mostrarem os problemas que enfrentavam com o velho sistema.   A questo 
estava encerrada.
     "Aps participar de vrias sesses do curso, percebi clara- mente onde eu tinha errado.    Marquei uma nova entrevista e dessa vez perguntei-lhes onde supunham 
estar os problemas que enfrentavam.   Discutimos ponto por ponto, e finalmente pedi suas opinies sobre o melhor procedimento. Com algumas poucas sugestes-chave, 
a intervalos apropriados, eles mesmos termina- ram por desenvolver o meu novo sistema. Ao final da reunio, quando apresentei o meu sistema, eles o aceitaram com 
entusiasmo.
     "Estou convencida agora de que, se dizemos s pessoas diretamente que esto erradas, nada de bom poder ser realizado e tudo de mau poder acontecer. Simplesmente 
privamos as outras pessoas de seus mritos e nos tornamos   persona non grata  em qualquer parte da discusso."
     Vejamos outro exemplo - e no se esquea de que estes casos que estou citando so tpicos das experincias de milhares de outros homens.   R. V.  Crowley era 
vendedor de uma compa- nhia madeireira de Nova  York.  Crowley confessou que durante anos disse aos colricos inspetores de materiais que eles estavam errados.  
E diz tambm haver conseguido vencer as discusses. Mas, de tudo isso, no resultou nenhum proveito, "pois os inspe- tores de materiais so como os rbitros de beisebol", 
disse o Sr. Crowley, "quando tomam uma deciso, nunca a modificam."
    0  Sr. Crowley viu que sua firma estava perdendo milhares de dlares por causa das discusses que ele dizia vencer. Assim, enquanto estava tomando meu curso, 
resolveu mudar de ttica e abandonar as discusses.   Quais os resultados? Aqui est o seu caso tal qual ele relatou aos companheiros de classe:
     "Certa manh o telefone tilintou no meu escritrio.    Na outra extremidade da linha, uma pessoa muito excitada informava que um carro de materiais que havamos 
despachado para a sua

























fbrica estava em desacordo com o pedido. Sua firma suspendera a descarga e pedia ,que,   providencissemos a imediata remoo do material que se achava no seu terreno. 
Um quarto do material j estava descarregado quando o inspetor da firma avisara que o material era 55% de qualidade inferior. Em tais circunstncias recusava-se 
a aceitar a encomenda.
     "Imediatamente parti para l e em caminho fui pensando no melhor meio de resolver a situao. De ordinrio, em tais circunstncias eu teria tomado os regulamentos 
de classificaes e procurado, baseado em minha experincia e conhecimento do artigo, convencer o inspetor de que o fornecimento era da melhor qualidade e que, no 
caso, ele estava interpretando mal o regula- mento. Pensei, entretanto, que poderia empregar os princpios aprendidos neste curso.
     "Quando cheguei  fbrica, encontrei, de pssimo humor, o agente de compras e o inspetor de materiais, prontos para uma discusso e uma luta. Dirigimo-nos para 
o carro que comeara a ser descarregado e pedimos-lhes que continuassem a descarga para que assim pudssemos ver os materiais.
     "Pedimos ao inspetor que prosseguisse na sua tarefa, colo- cando os materiais recusados de um lado, como ele vinha fazen- do, e noutra pilha as peas aproveitveis. 
Depois de observ-lo por algum tempo, comecei a ver que sua inspeo era muito rigorosa, rigorosa demais, e que ele estava interpretando mal os regulamentos. Uma 
pea, por exemplo, era de pinho branco, e eu sabia que o inspetor era especialista em madeiras brutas, mas no tinha competncia nem experincia para o mister de 
exami- nar pinho branco. Sucedia que tal qualidade de madeira cons- titua o nosso maior estoque, mas ofereci eu qualquer objeo ao modo pelo qual ele estava classificando 
o material? Nada disso. Continuei na expectativa e, aos poucos, comecei a formular per- guntas sobre os motivos por que certas peas estavam satisfa- zendo.  Mas 
nem por um instante sequer insinuei que o inspetor estava errado.    Acentuei sempre que a nica  razo que me levava a fazer perguntas era o desejo de   poder fornecer 
 sua firma, nas futuras entregas, exatamente o que ela desejava.

























     "Fazendo as perguntas de um modo muito amistoso, num esprito de cooperao, e insistindo continuamente em que ele tinha razo para no aceitar o material, 
imprprio s suas neces- sidades, consegui interess-lo e, aos poucos, as relaes tensas entre ns comearam a desfazer-se at desaparecerem.    Uma observao 
acidental, cuidadosamente formulada por mim, fez brotar-lhe no crebro a idia de que possivelmente algumas das peas recusadas estavam dentro da qualidade pedida 
pela sua firma, e que suas exigncias requeriam uma qualidade mais cara.   Fui muito cuidadoso, entretanto, para no o deixar pensar que eu estava fazendo deste 
ponto base para minha defesa.
     "Gradualmente toda a sua atitude mudou. Finalmente con- fessou-me no possuir grande experincia em pinhos brancos e comeou a fazer perguntas sobre cada pea, 
a  medida que ia sendo tirada do carro. Eu poderia explicar por que tal pea veio dentro da qualidade especificada no pedido, mas continuei insis- tindo que no 
queramos que a sua firma aceitasse qualquer pea que no atendesse s suas necessidades. Chegou finalmente ao ponto em que se julgava culpado cada vez que colocava 
uma pea na pilha do material recusado.
     "Por fim, compreendeu que o erxo estava do seu lado, pois as especificaes no tinham exigido uma qualidade to boa quanto necessitava a sua firma.
     "0 resultado final foi que, aps minha partida, ele revistou novamente a carga e aceitou toda a entrega, recebendo a minha firma um cheque pelo total.
     "Com um pouco de tato e o esforo de refrear a vontade de dizer ao outro homem que ele estava errado, evitei  minha companhia perder cento e cinqenta dlares, 
sendo difcil calcular em dinheiro o valor da simpatia que lucrei".
     Martin Luther King   certa vez respondeu  seguinte per- gunta: seria ele, como pacifista, um admirador do general Daniel
"Chappie"  James,  da Fora Area, o oficial negro que ocupava na poca o posto mais alto nas fileiras? E a resposta foi simples:
"Julgo as pessoas pelos seus prprios princpios e no pelos
meais"_

























     De uma forma semelhante, o general  Robert  E.  Lee  certa vez falou com o presidente da Confederao,   Jefferson  Davis, nos termos mais entusiasmados sobre 
um certo oficial sob seu comando.   Um outro oficial em servio ficou espantado. "Ge- neral", disse ele, "o senhor ignora que o homem de quem fala com tanto entusiasmo 
 um dos seus piores inimigos e que jamais perde uma oportunidade para atac-lo?" "Sei disso", replicou o general  Lee,  "mas o presidente pediu-me que opinasse 
sobre ele; no pediu-me a opinio dele sobre mim."
     De passagem: no estou mostrando coisa alguma de novo neste captulo.   Dezenove sculos atrs disse Jesus: "Concorda prontamente com o teu adversrio".
    2.200 anos antes de Cristo, o velho rei Aktoi, do Egito, deu ao filho alguns sbios conselhos, conselhos que hoje se fazem muito necessrios.   0 velho rei Aktoi 
disse: "Seja diplo- mata. Isto o ajudar a conseguir o que deseja".
     Em outras palavras, no discuta com o seu cliente, com a sua esposa ou com o seu adversrio. No lhes diga que esto errados, no os aborrea. Use um pouco 
de diplomacia.




PRINCIPIO 2

Respeite a opinio alheia. Nunca diga:
"Voc est errado".


































CAPITULO    III



Se errar, reconhea o erro


Exatamente a um minuto de minha casa, havia um trecho de mata virgem, onde o emaranhado das amoreiras se cobria de branco durante a primavera, onde os esquilos faziam 
ninhos e criavam seus filhotes e onde o capim crescia at a altura da cabea de um cavalo. Este sossegado bosque era chamado  Forest Park - e era uma floresta que 
provavelmente no diferia muito, em aspecto, da que existia na tarde em que Colombo descobriu a Amrica. Freqentemente passeava neste parque com Rex, meu pequeno 
buldogue de Boston. Era um animal muito manso, um pequeno co de caa, incapaz de qualquer mal, e como rara- mente encontrvamos algum no parque, costumava deixar 
que Rex andasse solto, sem mordaa e sem coleira.
     Um dia encontramo-nos l com um policial montado, um policial que andava procurando ocasio de dar uma demons- trao de sua autoridade.
     "Como  que o senhor deixa o cachorro solto, correndo no parque, sem coleira e sem mordaa?", censurou-me. "No sabe que isto  contra a lei?"
     "Sim, eu sei", respondi brandamente, "mas no pensei que pudesse haver qualquer inconveniente aqui".
    "0 senhor no pensou. 0 senhor no pensou! A lei no pune os danos de um caldeireiro pelo que o senhor pensa. Este cachorro podia matar um esquilo ou morder 
uma criana. Desta























vez, vou deix-lo em paz, mas se encontrar o cachorro outra vez aqui sem mordaa e sem coleira, o senhor ter que se explicar perante o juiz".
Modestamente prometi obedecer.
     E, na verdade, obedeci - por algumas vezes. Mas Rex no gostava de mordaa, nem eu tampouco; assim, uma tarde resol- vemos nos arriscar.    Tudo corria s mil 
maravilhas quando sucedeu o imprevisto. Rex e eu corramos para o cimo do morro, e l subitamente, para espanto meu, vi a majestade da lei caval- gando um cavalo 
baio. Rex ia na frente, dirigindo-se diretamente para o policial.
     Fui pego em flagrante. Sabia disto. Resolvi no esperar que o policial comeasse a falar. Fui mais ligeiro que ele. Disse:
"Sr. policial, fui pego em falta. Sou culpado. No tenho des- culpas, nem justificativas.    0  senhor   me advertiu na semana passada de que se eu trouxesse este 
cachorro aqui outra vez, sem mordaa e sem coleira, seria multado".
"Bem, agora. .. " comeou o policial num tom delicado.
"Sei que  uma tentao deixar um cachorrinho como este correr aqui, quando no h ningum no parque".
    "Certo que  uma tentao, mas uma tentao que fere a lei", repliquei.
    "Bem, mas um cachorrinho como este no vai fazer mal a ningum" redargiu o policial.
"No, mas pode matar os esquilos", retruquei.
    "Ora, penso que o senhor est levando a coisa muito a srio.   Vou ensinar-lhe o que deve fazer. Deixe-o correr l no alto do morro, onde no posso v-lo, e 
esqueceremos tudo isto".
   0  policial, ser humano, queria sentir-se importante; assim, quando comecei a condenar-me, o nico meio pelo qual ele podia alimentar sua vaidade era tomar uma 
atitude magnnima, mostrando-se clemente.
     Suponha, porm, que eu tivesse procurado defender-me... Bem, j teve alguma vez uma discusso com um  policial?
     Mas, em vez de discutir, confessei que ele estava absoluta- mente certo e eu absolutamente errado; confessei isto imediata- mente, de modo claro e com entusiasmo. 
0  caso terminou de
























uma maneira engraada, pois, eu tomei o seu papel e ele tomou o meu. 0 prprio  Lord Chesterfield  dificilmente teria sido mais gentil que este policial montado 
que, apenas uma semana antes, me havia ameaado com os castigos da lei.
     Se sabemos que vamos ouvir de algum alguma reprimenda, no  muito melhor precedermos a outra pessoa e dizermos ns mesmos o que ela vai dizer? No  muito 
mais fcil ouvir a autocrtica do que a condenao vinda de lbios alheios?
     Diga sobre si mesmo todas as coisas que voc sabe estar a outra pessoa pensando, querendo ou pretendendo dizer   - diga-as antes que ela tenha uma oportunidade 
para diz-las. As possibilidades so na proporo de cem para uma em como a outra pessoa tomar, ento, uma atitude generosa, de perdo, e reduzir o seu erro ao 
mnimo - tal como o policial montado fez comigo e Rex.
     Ferdinand E.  Warren,  um artista comercial, empregou esta tcnica para conseguir a boa vontade de um petulante e rabu- gento ~c,omprador de arte:
     "   de grande importncia, quando se faz desenho para anncios e fins de publicidade, ser muito exato e muito preciso", disse o Sr.  Warren  ao relatar seu 
caso.
     "Alguns editores de arte exigem que suas encomendas sejam executadas imediatamente, e, como  de se esperar em tais casos, no se pode evitar alguns pequenos 
erros. Conheci um diretor de arte em particular, que sentia prazer em encontrar defeitos mesmo nas menores coisas. Vrias vezes deixei o seu escritrio aborrecido. 
No devido  sua crtica, mas pelo seu modo de atacar.   Recentemente mandei um trabalho feito s pressas para esse editor e ele me telefonou pedindo que fosse imediatamente 
ao seu escritrio.   Dizia que alguma coisa estava errada. Quando cheguei, deparei justamente com o que previra... e temia. Estava hostil, e satisfeito com a oportunidade 
para criticar. Per- guntou, com veemncia, por que havia eu feito isso e aquilo. Chegara a minha oportunidade para empregar a autocrtica e eu havia estudado tal 
assunto. Por isso respondi: `Sr. Fulano, se o que acaba de reclamar  verdade, reconheo-me culpado e no h, em absoluto, escusas para o meu erro. De h muito que
























venho desenhando para o senhor, j havendo tempo suficiente para trabalhar melhor. Estou envergonhado'.
     "Imediatamente iniciou a minha defesa. `Sim, o senhor tem razo,  mas no se trata, afinal de contas, de erro to grave.   apenas...'
     "No deixei que ele terminasse. `Qualquer erro pode custar caro e todos eles so irritantes'.
    "Comeara a ceder, mas no lhe dei trguas. Estava tendo uma grande oportunidade. Pela primeira vez em minha vida, eu me criticava... estava gostando da experincia.
    "Eu devia ter sido mais cuidadoso. 0 senhor me confia uma poro de trabalhos, merece o mximo de minha parte; por isto vou fazer todo o desenho novamente".
    "'No! No!', protestou. `No pensei que fosse incomo- d-lo tanto'. Elogiou meu trabalho, afirmou que desejava apenas uma ligeira modificao e que o meu pequeno 
erro no causara qualquer prejuzo  sua firma; e, alm de tudo, tratava-se de um mero detalhe e que no valia a pena preocupar-me com o mesmo.
    "Minha nsia para criticar-me venceu a luta. Terminou levando-me para almoar, e antes de nos despedirmos, entre- gou-me um cheque e uma outra encomenda".
     Existe um certo grau de satisfao em se ter a coragem de admitir o prprio erro. No apenas alivia a sensao de culpa e a atitude de defesa, como tambm com 
freqncia ajuda a resolver o problema criado pelo erro.
     Bruce Harvey,  de Albuquerque, no Novo Mxico, autorizou indevidamente o pagamento do salrio a um funcionrio em licena mdica.   Quando descobriu seu erro, 
chamou a ateno do empregado sobre o que tinha feito e explicou que, para corrigir o equvoco, teria de reduzir do seu prximo pagamento a soma total do valor pago. 
0 empregado argumentou que isso lhe traria srios problemas financeiros e solicitou que a devoluo fosse feita a longo prazo. Para que isso ocorresse, explicou 
Harvey, precisaria obter a aprovao do seu supervisor.
"E isso", relatou  Harvey,  "simplesmente faria o chefe explodir. Enquanto pensava em como contornar a situao, percebi que
























tudo tinha acontecido por culpa minha e nada seria mais justo que o admitisse.
     "Entrei no escritrio do meu chefe, expliquei-lhe a situao, disse-lhe que era meu o erro e 'dei todas as informaes neces- srias.   Ele replicou nervosamente 
que a culpa era do departa- mento de pessoal. Tornei a dizer que a culpa era minha, e s minha. Ele de novo explodiu e acusou a contabilidade de des- leixo.   Insisti 
em explicar que eu tinha cometido o erro. Ele culpou mais duas pessoas do escritrio.    Ainda assim reiterei minha culpa. Finalmente, ele olhou para mim e disse: 
`Est bem, a culpa  sua. Agora d um jeito'.   0  erro foi corrigido e ningum se viu em maus lenis. Senti-me timo porque pude lidar com uma situao tensa e 
tive a coragem de no lanar mo de libis.   Meu chefe passou a me respeitar mais, desde ento." Qualquer louco pode procurar justificar as suas faltas, e muitos 
loucos fazem isso, mas reconhecer seus prprios erros, o que  muito raro, d uma aurola de nobreza e exaltao ao inimigo.   Por exemplo: uma das mais belas coisas 
que a histria registra sobre  Robert E.  Lee   o modo pelo qual ele se culpou, e somente a si, pelo insucesso do ataque de Pickett, em
Gettysburg.
    0  ataque de Pickett foi, sem dvida alguma, o mais bri- lhante e pitoresco ataque que j teve lugar no mundo ocidental.
0  prprio Pickett era pitoresco.   Usava o cabelo to comprido que os cachos castanhos quase lhe roavam os ombros.   E,  como Napoleo, nas suas campanhas italianas, 
quase diariamente escrevia ardentes cartas de amor nos campos de batalha. Suas dedicadas tropas o aplaudiram naquela trgica tarde de julho quando marchou airosamente 
contra as linhas da Unio, com o seu chapu cado em ngulo sobre a orelha direita. Aplaudi- ram-no e seguiram-no, homem a homem, fileira sobre fileira, com as bandeiras 
drapejando e as baionetas refulgindo ao sol. Foi uma empreitada intrpida. Ousada.   Magnfica.   Um mur- mrio de admirao correu nas linhas da Unio quando se 
defrontaram.
     As tropas de Pickett avanaram num acelerado fcil, atravs de um vergel e de um campo de milho, atravessaram plancies e
























subiram barrancos. Durante todo esse tempo os canhes inimigos abriram um claro nas suas fileiras. Mas eles avanavam, irresistveis.
     Subitamente a infantaria da Unio surgiu de trs do muro de pedra do cemitrio de  Ridge,  onde estava escondida, e fez descargas sobre descargas contra as 
indefesas tropas de Pickett. O alto da montanha era um lenol de fogo, um matadouro, um vulco de chamas. Em poucos minutos, todos os comandantes das brigadas de 
Pickett haviam tombado, com exceo de um, e quatro quintos dos seus cinco mil homens jaziam no cho.
     Armistead, comandando as tropas no momento final, correu para a frente, saltou sobre o muro de pedra e, acenando com o quepe na ponta da espada, gritou:
"Rapazes, ataquemos o inimigo a baioneta!"
     E eles atacaram. Saltaram o muro de baioneta calada, inves- tiram contra os inimigos, esmagaram crnios a coronhadas de fuzil e plantaram a bandeira de guerra 
do Sul no cemitrio de Ridge.
     As bandeiras tremularam l apenas por um instante.    Mas este  momento, apesar de breve como foi, marcou o feito mais alto da Confederao.
    O ataque de Pickett - brilhante, herico - no foi outra coisa seno o comeo do fim,  Lee  fracassara.   No pde invadir o Norte. E estava ciente disto.
O Sul estava condenado.
     Lee ficou to triste, to chocado, que, com seu pedido de demisso, solicitou a  Jefferson  Davis, presidente da Confedera- o, que indicasse "um homem mais 
jovem e mais capaz", Se Lee quisesse culpar outros pela desastrosa carga de Pickett, por certo que encontraria uma srie enorme de escusas. Alguns dos comandantes 
de suas divises fracassaram. A cavalaria no chegara a tempo de apoiar o ataque da infantaria. Isto fora malfeito, aquilo fora mal executado.
      Mas  Lee  era nobre demais para culpar os outros. Quando ensangentados e derrotados, os restos das tropas de Pickett voltaram s linhas da Confederao,  
Robert  E.  Lee,  inteiramente
























s, correu ao encontro dos soldados e cumprimentou-os com uma autocondenao que  alguma coisa de sublime: "Tudo isso foi culpa minha. Eu, s eu, perdi esta batalha", 
confessou.
     Poucos generais em toda a histria tiveram coragem e hom- bridade para confessar uma coisa assim.
     Michael  Cheung,, que d aulas em nossos cursos em Hong- Kong, contou que a cultura chinesa apresenta determinados pro- blemas particulares e que, por vezes, 
 necessrio reconhecer que o benefcio na aplicajo de um princpio pode ser mais vantajoso do que manter uma antiga tradio. Na sua classe havia um homem de meia-idade 
que, durante muitos anos, ficou brigado com o filho. 0 pai tinha sido viciado em pio, mas agora estava recuperado. Na tradio chinesa o idoso no pode dar o primeiro 
passo para a reconciliao. A iniciativa, pois, caberia ao filho. Numa das primeiras sesses, o homem contou sobre os netos que jamais vira e quanto desejava rever 
o filho e voltar a viver junto com ele. Seus colegas de classe, todos chineses, compreenderam a natureza desse conflito: o desejo se opunha a uma tradio h muitos 
sculos estabelecida. Segundo o pai, os jovens deviam respeito aos idosos e ele estava certo em no ceder aos seus desejos, ficando, portanto,  espera da chegada 
do filho.
Quase ao final do curso, o pai voltou a se dirigir  classe:
"Ponderei sobre o problema.  Dale Carnegie diz: 'Se voc errou, admita-o, rpida e enfaticamente'.  tarde demais para admiti-lo to rapidamente, mas posso admiti-lo 
enfaticamente. Errei em relao ao meu filho. Ele estava certo em no me querer ver e viver longe de mim. Talvez me desprestigie pedindo perdo a um jovem, mas errei 
e sou bastante responsvel para admiti-lo." A classe o aplaudiu e o apoiou plenamente. Na aula seguinte, contou como foi  casa do filho, pediu e recebeu o seu perdo 
e agora comeava um novo relacionamento com ele, com a nora e com os netinhos que finalmente viera a conhecer.
     Elbert Hubbard foi um dos autores mais originais que j agitaram uma nao, e, muita vez, as suas sentenas ferinas des- pertaram fundos ressentimentos.   Mas 
Hubbard, com a sua habi-
























lidade no lidar com as pessoas, freqentemente transformava i nimigos em amigos.
    Por exemplo, quando um leitor irritado lhe escrevia para dizer que no concordava com tal trecho dum artigo e terminava chamando Hubbard disto e daquilo, este 
costumava responder mais ou menos assim:
    "Voltei a pensar sobre tal assunto, e eu mesmo no estou inteiramente de acordo com isto. Nem tudo que escrevi ontem significa hoje a mesma coisa para mim. Tive 
muito prazer em saber o que o senhor pensa a respeito. Na prxima vez que estiver aqui por perto, no deixe de visitar-me e discutiremos o assunto  vontade.   Apesar 
das muitas milhas de distncia que nos separam, aqui vai um aperto de mo, eu sou
Sinceramente seu
                                     Elbert Hubbard" Que poderia voc dizer a um homem que o tratou de tal
forma?
    Quando estivermos com a razo, procuraremos convencer os outros aos poucos e com toda a habilidade, conquistando-os assim para o nosso modo de pensar; e quando 
estivermos errados
- e isso acontecer, surpreendentemente, muitas vezes se nos julgarmos com honestidade  - reconheamos nossos erros sem demora e com entusiasmo.
     Tal tcnica no produzir apenas resultados surpreendentes mas, acredite ou no,  muito mais interessante, sob certas cir- cunstncias, do que uma pessoa tentar 
justificar os seus erros. Lembre-se do provrbio: "Pela luta voc jamais obter bastante, mas pela condescendncia conseguir sempre mais do
que espera".



PRINCIPIO 3
Se errar, reconhea o erro imediatamente e com nfase.


































CAPITULO IV



Um pingo de mel


Se voc perder a calma e disser a algum uma ou duas coisas, ter uma excelente oportunidade para descarregar suas queixas. Mas o que acontece com a outra pessoa? 
Participar do seu prazer? Sua atitude e suas expresses hostis faro com que ela concorde com voc?
     "Se voc vier para mim com os punhos cerrados", disse Woodrow Wilson, "penso que posso prometer-lhe que os meus sero cerrados to depressa quanto os seus; 
mas, se voc vier ao meu encontro e disser: `Vamos sentar e aconselhar-nos mutua- mente e, se tivermos diferenas entre ns, procuraremos as causas', por certo veremos 
que no estamos to afastados um do outro, que os pontos em que diferimos so poucos e muitos os em que estamos de acordo, e que, se tivermos pacincia e cordura, 
alm do desejo de sermos unidos, seremos unidos".
     Ningum apreciava mais a verdade da declarao de Woodrow Wilson que   John  D. Rockefeller Jr. Em 1915 Ro- ckefeller era o homem mais cruelmente desprezado 
no Colorado. Uma das mais sangrentas greves da histria da indstria ameri- cana vinha perturbando grandemente o Estado por dois anos. Furiosos e em p de guerra, 
os mineiros estavam exigindo salrios mais altos da Colorado  Fuel  &   Iron Company;  e Ro- ckefeller controlava tal companhia. Propriedades foram destru-

























das, tropas entraram em cena. Sangue foi derramado. Grevistas alvejados, e seus corpos crivados de balas.
    Num momento como este, a atmosfera cheia de dio, Rockefeller quis conquistar os grevistas para o seu modo de pensar.   E conseguiu. Como? Eis  aqui a histria. 
Depois de passar semanas fazendo amigos, Rockefeller discursou para os representantes dos grevistas.   0  seu discurso  uma obra-prima. Produziu resultados espantosos. 
Acalmou as tempestuosas ondas de dio que ameaavam aniquil-lo. Conseguiu um exrcito de admiradores.   Os fatos foram apresentados de modo to amistoso que os 
grevistas voltaram ao trabalho sem dizer uma s palavra sobre o aumento de salrios, causa pela qual lutavam com tanta violncia.
     Aqui est a abertura do notvel discursQ.   Note como todo ele  amistoso. Lembre-se   de que R)ckefeller estava falando para homens que, poucos dias antes, 
queriam enforc-lo no galho de uma macieira,  e no podia ter sido mais gentil, mais amistoso se se estivesse dirigindo a um grupo de missionrios mdicos. Seu discurso 
estava cheio de frases como estas: Estou  orgulhoso de estar aqui;  tenho visitado vossos lares;  encontrei muitas das vossas esposas .e filhos; no nos encontramos 
como estranhos mas como amigos,  num esprito de mtua  camaradagem; nossos inte- resses so comuns;  devo apenas  vossa gentileza estar aqui.
     "Hoje   um grande dia da minha vida", comeou Rocke- feller.   " a primeira vez que tenho a ventura de encontrar-me com os representantes dos empregados desta 
grande companhia, seus  chefes e superintendentes, todos juntos, e posso assegurar- vos que estou orgulhoso por me achar aqui e que enquanto viver jamais esquecerei 
to feliz ensejo. Tivesse esta reunio se reali- zado h duas semanas passadas e eu estaria aqui como um estranho para muitos de vs, reconhecendo poucas fisionomias. 
Tendo tido, na semana passada, a oportunidade de visitar todos os  campos de carvo nas zonas do Sul e de falar pessoalmente com quase todos os representantes, exceto 
com os que se achavam fora; tendo visitado vossos lares, tendo estado com muitas das vossas esposas e filhos, no nos reunimos aqui como
























estranhos, mas como amigos e  neste espirito de mtua amizade que tenho a satisfao de vir discutir convosco os nossos inte- resses comuns.
     "Desde que esta  uma reunio de chefes da companhia e dos representantes dos empregados,  apenas por mera cortesia vossa que aqui me encontro, pois no tenho 
a ventura de per- tencer nem a uma nem a putra das faces; entretanto eu j me sinto intimamente associado convosco, pois, em um sentido, represento os acionistas 
e diretores".
     No  um soberbo exemplo da fina arte de transformar inimigos em amigos? Suponha que Rockefeller tivesse tomado um rumo diferente. Suponha que tivesse discutido 
com os mi- neiros e atirasse em suas faces fatos arrasadores. Suponha que ele tivesse dito com palavras e insinuaes que os mesmos esta- vam errados. Suponha que, 
por todas as regras da lgica, tivesse provado que os mineiros estavam errados. Mais irritao teria sido provocada, mais dio, mais revolta.
     Se o corao de um homem est inflamado pela discrdia e maus sentimentos para com voc, nem com toda lgica do Cris- tianismo voc conseguir conquist-lo 
para seu modo de pensar. Pais repreendedores, patres e maridos exigentes, esposas ranzin- zas, deviam compreender que as pessoas no gostam de modificar suas idias. 
Elas no podem ser foradas a concordar com voc ou comigo.   Mas podem ser levadas a isso se  formos  gentis e amistosos, cada vez mais gentis, cada vez mais amistosos.
     Lincoln disse isso efetivamente, h quase cem anos passados. Eis aqui as suas palavras:
      uma antiga e verdadeira mxima "que com um pingo de mel se apanha mais moscas que com um galo de fel".   0 mesmo se d com os homens. Se quer tornar um homem 
adepto de uma causa sua, convena-o primeiro de que voc  seu amigo sincero. Nisto h uma gota de mel que apanha o seu corao, o qual, digam o que quiserem,  
o caminho mais curto para a sua razo.
     Os homens de negcio esto aprendendo que h muito mais vantagem em tratar amistosamente os grevistas. Por exemplo, quando dois mil e quinhentos empregados 
da fbrica   White

























Motor  Company  se declararam em greve exigindo aumento de salrio e a organizao de um sindicato de classe,   Robert  F. Black,   presidente da companhia, no 
se zangou, no os con- denou, nem os ameaou ou chamou de omunistas. Ele elogiou os grevistas. Publicou um anncio nos jornais de   Cleveland, cumprimentando-os 
"pelo pacfico modo pelo qual vinham con- duzindo sua solicitao".    Achando que os grevistas estavam parados comprou-lhes duas dzias de bastes para beisebol 
alm de luvas, e convidou-os para jogar nos lugares desocupados. Para os que preferiam jogar pelota, alugou uma cancha de pelota.
    Esta camaradagem da parte do Sr.  Black  fez o que a ami- zade sempre faz: conseguiu mais camaradagem. Assim, os gre- vistas tomaram emprestado vassouras, ps 
e carroas de entulho e comearam a catar fsforos, jornais, pontas de charutos e carteiras vazias de cigarros ao redor da fbrica. Imaginem! Imaginem grevistas 
trazendo na mais completa ordem os terrenos da fbrica enquanto lutam pelo aumento de salrios e reconhe- cimento do sindicato. Tal acontecimento nunca foi visto 
antes na longa e tempestuosa histria das guerras trabalhistas ameri- canas.  A greve terminou com um compromisso de soluo dentro de uma semana, terminou sem qualquer 
m interpretao ou rancor.
     Daniel  Webster, que era olhado como um Deus e falava como Jeov, foi um dos mais eficientes advogados que j defen- deram uma causa; entretanto apresentava 
seus mais poderosos argumentos com observaes amistosas, como as que se seguem:
"Isto  para o jri considerar", "Este cavalheiro talvez possa ter um pensamento de valor", "Aqui esto alguns fatos, cava- lheiros, que, espero, no perdereis de 
vista", ou "Vs, com o conhecimento que tendes da natureza humana, podereis apreen- der a significao de tais fatos". Nada de exigncias. Nada de mtodos de alta 
presso. Nenhuma tentativa de pretender impor suas opinies s demais pessoas.   Webster empregava o mtodo de falar suavemente, calmamente, de modo amistoso, e 
tudo isso o ajudou a tornar-se famoso.
























     Voc pode nunca ser chamado para dar soluo a uma greve ou discordar perante um jri, mas pode querer ter o seu aluguel   de casa reduzido. Poder a aproximao 
amistosa ajud-lo ento?   Vejamos:
     O. L. Straub, engenheiro, pretendeu uma reduo no aluguel da casa. E sabia que o proprietrio era um indivduo intratvel.
"Eu lhe escrevi", disse o Sr. Straub numa explicao que fez perante a classe, "notificando-o de que ia deixar o apartamento logo que o contrato expirasse. A verdade 
era que eu no queria mudar-me.    Desejava ficar se conseguisse uma reduo na aluguel.   Mas a situao parecia sem esperanas. Outros inqui- linos tentaram o 
mesmo e nada conseguiram. Diziam todos que o proprietrio era um homem muito difcil de se tratar. `Mas', disse eu para mim mesmo, `estou estudando num curso para 
aprender como lidar com as pessoas, por isso vou experimentar meus conhecimentos com este homem, e ver quais os resultados'.
     "Em companhia do secretrio, o proprietrio veio ver-me logo que minha carta lhe chegou s mos. Recebi-os  porta com um cumprimento amvel. Enchi-me de boa 
vontade e entusiasmo.   No comecei falando sobre o exagero do aluguel, mas sim sobre quanto eu gostava daquele prdio de apartamen- tos.   Creiam-me, fui `sincero 
na minha apreciao e prdigo no meu elogio'. Congratulei-me com ele pelo modo como dirigia o prdio, e disse-lhe que gostaria de continuar no apartamento por mais 
um' ano, mas no podia.
     "Evidentemente ele nunca havia tido uma semelhante recepo por parte de um inquilino. Dificilmente sabia o que fazer dela.
     "Ento comeou a contar-me seus percalos. Queixou-se dos inquilinos.   Um lhe havia escrito catorze cartas, algumas das quais positivamente insultantes.   
Um outro o ameaou de res. cindir o contrato a menos que o proprietrio fizesse o homem que morava no apartamento de cima deixar de roncar. `Que alvio', disse ele, 
`possuir um inquilino satisfeito como o senhor'. E, ento, sem que eu lhe pedisse coisa alguma ofereceu-se para fazer uma pequena reduo no aluguel. Desejei mais, 
disse
























quanto me era possvel pagar  e ele aceitou sem a menor relu- tncia.
    "Quando se despedia virou-se para mim e perguntou: `Que pintura deseja que eu mande fazer no apartamento?'
    "Se eu tivesse pretendido obter a reduo do aluguel pelo mtodo usado pelos outros inquilinos, tenho a certeza de que teria fracassado do mesmo modo que eles. 
Foi a aproximao amistosa, simptica e apreciadora, que me deu o triunfo".
     Dean Woodcock,  de  Pittsburgh,  Pensilvnia,  o superin- tendente de um departamento da companhia eltrica local. Seu pessoal foi chamado a reparar um aparelho 
no alto de um poste. Este tipo de trabalho anteriormente era realizado por um outro departamento e s recentemente fora transferido para a seo de  Woodcock.   
Embora seu pessoal estivesse preparado para o trabalho, fazia-o pela primeira vez.    Todos os funcionrios da organizao aguardavam com expectativa o resultado 
de seu desempenho.   0 Sr.  Woodcock,  vrios de seus subordinados e todos os membros dos outros departamentos de servios de utili- dade pblica foram assistir 
 operao.   Muitos carros e cami- nhes pararam no local, alm de inmeras pessoas que, interes- sadas, acompanhavam as atividades dos dois nicos homens no alto 
do poste.
    Passando o olhar ao seu redor,   Woodcock  percebeu um homem que descia de um carro com uma cmara na mo. Logo estava fotografando a cena.   0 pessoal dos servios 
pblicos  extremamente sensvel s relaes pblicas, e repentinamente Woodcock  compreendeu o que aquele grupo de homens signi- ficava para o fotgrafo  - doze 
pessoas inutilmente chamadas para fazer o trabalho de duas pessoas: desperdcio. Atravessou a rua e foi ter com o fotgrafo.
"Vejo que o senhor se interessa pela operao."
    "Sim, e minha me ficar mais do que interessada. Ela possui aes na sua companhia. Esta cena abrir os olhos dela. Possivelmente concluir que fez um pssimo 
investimento. H anos venho dizendo a ela que existe muito desperdcio em com-

























tempo, mencionei o `pequeno' problema com a gua. Ele imedia- tamente concordou em contribuir com uma parte para corrigir o problema.
     "Poucos dias depois, telefonou e disse que pagaria os estragos e que instalaria os encanamentos especiais necessrios, para prevenir que no futuro problemas 
dessa natureza voltassem a acontecer.
    "Embora o proprietrio da subdiviso fosse o responsvel, se eu no tivesse iniciado o contato daquela maneira, haveria muitas dificuldades para conseguir fazer 
com que concordasse comigo: ele admitiu ser o responsvel."
    Anos atrs, quando ainda era um garoto, andava descalo pela mata, estava numa escola de campo do nordeste de Missuri. Li, um dia, uma fbula sobre o sol e o 
vento. Eles discutiam sobre qual dos dois era mais forte e o vento disse: "Provarei que. sou o mais forte. V aquele velho que vem l embaixo com um capote? Aposto 
como posso fazer com que ele   tire o capote mais depressa do que voc". 0 sol recolheu-se atrs de uma nuvem e o vento soprou at quase se tornar um furaco, mas 
quanto mais ele soprava, mais o velho segurava o capote junto de si.
     Finalmente acalmou-se e foi embora; ento o sol saiu de trs da nuvem e sorriu bondosamente para o velho. Imediata- mente ele esfregou o rosto e tirou o capote. 
0 sol disse ento ao vento que a gentileza e a amizade eram sempre mais fortes que a fria e a fora.
     0 emprego da cortesia e da amistosidade pode ser observado no dia-a-dia de pessoas que aprenderam que com um pingo de mel se apanha mais moscas que com um galo 
de fel. F. Gale Connor, de Lutherville,  Maryland,  provou isso ao precisar levar, pela terceira vez, o carro com quatro meses de uso ao atendi- mento do negociante. 
Ele relatou  nossa classe:    "Era evidente que conversar, raciocinar ou gritar com o chefe do atendimento no levaria a nenhuma soluo satisfatria dos meus problemas.
    "Fui ao show-room  e pedi para falar com o proprietrio da agncia, o Sr.   White.    Depois de uma breve espera, introdu-

























ziram-me no seu escritrio. Apresentei-me e expliquei-lhe que eu havia comprado meu carro na agncia dele, seguindo con- selhos de amigos que tambm haviam comprado 
l. Disse-lhe que os preos eram bastante competitivos e que o servio era excelente.    Sorriu satisfeito enquanto me ouvia com ateno. Expliquei ento o problema 
que estava tendo com o departa- mento de manuteno. `Achei que o senhor gostaria de ficar a par de qualquer probleminha que pudesse vir a manchar sua reputao', 
acrescentei.   Agradeceu-me por inform-lo e garantiu que meu problema seria considerado cuidadosamente. Ele no apenas envolveu-se pessoalmente, como tambm emprestou-me 
seu carro para que o fosse usando enquanto consertavam o meu". Esopo foi um escravo grego que viveu na corte de Creso e criou fbulas imortais seiscentos anos antes 
de Cristo. Entre- tanto, as verdades que ele ensinou sobre a natureza humana tanto foram verdadeiras em Boston e  Birmingham  agora, como h vinte e cinco sculos 
passados em Atenas. 0 sol pode  fazer com que  voc  tire  seu capote mais depressa que o vento; e a bondade, a aproximao amistosa e a apreciao podem fazer as 
pessoas mudarem de idia mais prontamente que todo o barulho
e as tempestades do mundo.
     Lembre-se do que  Lincoln  disse:   "Com um pingo de mel apanham-se mais moscas do que com um galo de fel".



PRINCIPIO 4

Comece de um modo amigvel.


































CAPTULO V



0  segredo de  Socrates


Falando com outras pessoas, no comece por discutir as coisas em que divergem. Comece acentuando - e continue acentuando
- as coisas em que esto de acordo. Faa questo de frisar, se possvel, que ambos esto marchando para o mesmo fim e a nica diferena que os separa  de mtodo 
e no de propsito.
    Mantenha a outra pessoa dizendo "sim, sim", desde o comeo. Se possvel, evite que ela diga "no".
     Uma resposta "no", diz o Prof. Overstreet(*),  a desvan- tagem mais difcil a ser vencida.   Quando uma pessoa diz "no" todo o seu orgulho, toda sua personalidade, 
exigem que continue coerente consigo mesmo. Pode sentir mais tarde que.o seu "no" foi mal aconselhado, mas, no obstante, h o precioso orgulho a considerar!   
Uma vez afirmada uma coisa, deve confirm-la. Da ser da maior importncia que iniciemos uma pessoa na direo afirmativa.
   0 orador hbil consegue logo de incio uma srie de respos- tas afirmativas.   Ele orienta assim, no sentido afirmativo, todo o processo psicolgico dos ouvintes. 
 parecido com o movimento de uma bola de bilhar. Ns a impelimos numa direo: ela exige

(   )   Henry   A.    Overstreet,    Influencing    Human Behavior     (New York, Norton,   1925).

























uma certa quantidade de fora para desviar-se, e uma fora muito maior para voltar.
     As normas psicolgicas so aqui as mais claras.    Quando uma pessoa diz "no", e realmente sente isto, est fazendo muito mais do que dizer uma palavra de 
trs letras. Todo seu orga- nismo - glndulas, nervos e msculos - se rene nesta recusa. H, usualmente, num grau diminuto, mas que algumas vezes se pode observar, 
uma retirada fsica, ou uma prontido para a retirada.   Todo o sistema  neuromuscular,  em suma, se pe em guarda contra a aceitao.   Ao contrrio, porm, quando 
uma pessoa diz "sim" nenhuma atividade de retirada tem lugar. 0 organismo est num movimento para diante, aceitando, numa atitude aberta.   Deste modo, o maior nmero 
possvel de "sim" obtido logo de incio conduz-nos ao mximo de possibilidades de conseguirmos a ateno precisa para a nossa ltima proposta.
     E uma tcnica muito simples - a das respostas afirmativas, a tcnica dos "sim". E, apesar de tudo, como  ela esquecida! Muitas vezes, tem-se a impresso de 
que as pessoas se sentem i mportantes contradizendo logo de incio.
     Provoque um "no", logo de sada, de um estudante, de uma criana, de um marido ou de uma esposa, e ter, ento, necessi- dade de toda a sabedoria e pacincia 
de anjo para conseguir transformar aquela negativa terminante numa afirmativa.
     0 emprego da tcnica do "sim" facilitou a  James  Eberson, calendarista do  Greenwich Savings Bank,  da cidade de Nova York, conseguir um sisudo fregus que 
de outro modo podia ter sido perdido.
     "Este homem velo para abrir uma conta-corrente", disse o Sr.  Eberson, "e eu lhe dei um formulrio comum para ser preenchido.   A algumas das perguntas respondeu 
prontamente, mas a outras se recusou terminantemente a responder.
    "Antes de comear os meus estudos sobre as relaes humanas, eu teria dito a este futuro depositante que, se ele recusava dar ao Banco as informaes pedidas, 
ns tambm ramos obrigados a recusar aceitar a sua conta. Sinto-me enver- gonhado de haver sido no passado vrias vezes culpado de tal falta.   Naturalmente que, 
diante de um ultimato como este, eu
























me tornava todo gentileza.   Mostrava que eram os chefes que exigiam, que as normas e regulamentos do Banco no podiam sofrer  modificaes.   Mas, por certo, tal 
espcie de atitude no dava ao fregus que nos honrara com sua preferncia, nem um ar de acolhimento, nem de importncia.
     "Nesta manh resolvi empregar um pouco de bom senso. Resolvi no falar sobre o que o Banco queria, mas sobre o que queria o fregus. E, alm de tudo mais, eu 
estava decidido a manter o fregus dizendo `sim, sim', desde o incio.    Assim concordei logo com ele. Disse-lhe que a informao que ele no nos queria dar no 
era absolutamente necessria.
    "'Entretanto', disse eu, `vamos supor que, ao falecer, o senhor tenha dinheiro depositado em nosso Banco. No gostaria que o Banco transferisse seus depsitos 
para o nome do parente mais prximo, para isto designado, de acordo com a lei?'
"'Sim, naturalmente', respondeu.
     " `No acha'," prossegui, `que seria de bom alvitre dar-nos o nome do seu parente mais prximo para que, na eventualidade de sua morte, possamos cumprir os 
seus desejos sem erro nem delongas?'
" `Sim', disse-me mais uma vez.
     "A atitude do homem abrandou-se, transformou-se, quando compreendeu que no pedamos tais informaes para segurana nossa,  mas sim para sua prpria garantia. 
Antes de sair do Banco, este homem no s forneceu a mais completa informao sobre si mesmo, mas, por sugesto minha, abriu uma conta confidencial indicando sua 
progenitora como beneficiria, res- pondendo com prazer a todas as perguntas relativas a ela.
     "Cheguei a este resultado, conseguindo que ele dissesse `sim, sim' desde o princpio. Esqueceu o acontecimento da  entrada e sentiu-se bem fazendo todas as 
coisas que sugeri".
     "Existia um homem, em meu `territrio', a quem a nossa Companhia estava ansiosa por vender", disse   Joseph Allison, vendedor da  Westinghouse.   "Durante dez 
anos o meu  prede- cessor o visitou sem lograr vender-lhe coisa alguma. Ao tomar conta do territrio, procurei-o insistentemente durante trs anos

























sem obter dele uma s encomenda. Finalmente,  aps treze anos de visitas e propostas de venda o fregus acedeu em comprar alguns motores. Se estes o contentassem, 
eu tinha certeza de que seria feita uma encomenda de mais cem. Era a minha esperana.
    "Perfeitos, os motores? Eu sabia que todos eles deviam ser perfeitos.   Assim, quando o procurei, trs semanas mais tarde, julgava-me altamente cotado.
     "Mas no demorei nessa certeza, pois o engenheiro-chefe me cumprimentou com esta desconcertante comunicao:    ' Alli- son,  no posso comprar os outros motores 
que ainda esto com voc'.
" `Por qu?' perguntei estupefato. `Por qu?'
     " `Porque seus motores esquentam muito. No posso colocar a mo sobre eles'.
     "Eu sabia que no havia nenhuma vantagem em discutir. Procurei pois afastar para o mais longe possvel tal coisa. Assim, pensei logo em conseguir o mximo de 
respostas 'sim, sim'.
     " `Bem, agora, Sr.  Smith',  disse eu, `estou inteiramente de acordo com o senhor; se os motores esto aquecendo demasiado o senhor no deve comprar mais nenhum 
outro deles.   0 senhor precisa de motores que no esquentem alm dos limites apresen- tados pelo regulamento da   National Electrical   Manufacturers Association. 
No  um fato?'
"Concordou que ela. Consegui assim o seu primeiro 'sim'.
   "'0   regulamento da   National   Electrical   Manufacturers      - Association  diz que os referidos motores, quando em trabalho, podem ter uma temperatura de 
72 graus  Fahrenheit  acima da temperatura do ambiente. No estou certo?'
     "'Sim', concordou. 'Isto est inteiramente certo.   Mas seus motores esquentam muito mais'.
"No discuti com ele. Apenas perguntei: `Qual a tempe-
ratura  do salo em que esto os motores?'
"'Oh!'  retrucou ele, 'cerca de 75 graus  Fahrenheit'.
`Muito bem', prossegui. 'Se o salo da fbrica tem 75
graus e o senhor acrescenta 72 graus mais, ter um total de 147

























graus  Fahrenheit.   No pelar sua mo se a colocar debaixo de uma torneira de gua quente a  147  graus  Fahrenheit?'
"Novamente ele disse `sim'.
     "'No seria', sugeri eu, `boa idia no colocar as mos sobre tais  motores?'
     "Acabou confessando: `Penso que o senhor tem razo'. Continuamos conversando por mais alguns instantes. Chamou ento seu secretrio e ordenou uma encomenda 
no valor aproxi- mado de  35 mil dlares para o ms seguinte.
     "At que eu chegasse a compreender que no h vantagem alguma em discutir, perdi anos de trabalho, perdi inmeros negcios, os quais, somados, se elevam a alguns 
milhares de dlares.  muito mais interessante e muito mais proveitoso ver as coisas do ponto de vista da outra pessoa e procurar conseguir que ela diga sempre `sim, 
sim`.
     Eddie  Snow,  que  o responsvel pelos nossos cursos em Oakland,  Califrnia, conta como se tornou um bom comprador de uma loja porque o proprietrio conseguiu 
que ele dissesse
"sim, sim". Eddie estava interessado em caar com arco e havia gastado unia soma considervel em equipamentos que encontrou numa loja especializada local.   Quando 
seu irmo o visitou, quis alugar um arco para ele naquela mesma loja. Os vendedores disseram-lhe que no alugavam equipamentos. Eddie telefonou para outra loja. 
Ele assim descreve o que aconteceu:
     "Um cavalheiro muito gentil atendeu o telefone. A res- posta do homem quanto ao aluguel de equipamento foi comple- tamente diferente da anterior. Disse que 
sentia muito, mas no alugavam arcos havia muitos anos. Perguntou-me se eu havia alugado alguma vez antes. Respondi: `Sim, h muitos anos atrs'.   Ele fez-me lembrar 
que, provavelmente, devia ter gasto de 25 a  30  dlares pelo aluguel. I Disse `sim', novamente. Per- guntou-me se eu era uma pessoa que gostava de economizar dinheiro. 
Naturalmente, respondi com um `sim'. Ele prosseguiu explicando que tinham conjuntos de arcos completos  venda por  34,95  dlares.   Assim, com  4,95  a mais, em 
vez - de  alugar, poderia comprar um equipamento completo. Ele explicou que por aquela razo tinham parado de alug-los. Ento no achava

























eu aquilo razovel?   Minha resposta foi outro `sim', e este `sim' levou-me a comprar o equipamento. Quando fui busc-lo, comprei muitos outros artigos e desde ento 
tornei-me fregus regular."
     Scrates, "o  tavo  de Atenas", foi um dos filsofos mais brilhantes que o mundo j conheceu. Realizou alguma coisa que apenas um punhado de homens na Histria 
conseguiu fazer: sutilmente mudou todo o curso do pensamento humano, e, agora, vinte e trs sculos depois de sua morte,  considerado como um dos mais sbios persuasores 
que j influenciaram este mundo to cheio de disputas.
     Seu mtodo? Dizia Scrates a algum que ele estava errado?   Oh, Scrates, no. Era hbil demais para cometer tal erro.  Toda a sua tcnica, hoje conhecida 
por "mtodo socrtico", era baseada na obteno do mximo de respostas "sim, sim". Formulava questes ao seu oponente com as quais ele no podia deixar de concordar. 
De concordncia em concordncia ia at conseguir reunir um punhado de "sins". Prosseguia fazendo suas perguntas at que, finalmente, quase sem compreender, seu opo- 
nente se encontrava diante de uma concluso envolvente que, por certo, poucos momentos antes, teria rejeitado veementemente. Na prxima vez em que estivermos tentados 
a dizer a um homem que ele est errado, lembremo-nos de SOcrates e forniu- lemos uma pergunta - uma pergunta que obtenha uma resposta
afirmativa, um "sim".
     Os chineses tm um provrbio cheio da velha sabedoria do imutvel Oriente: "Quem anda devagar vai longe".
     Eles levaram cinco mil anos estudando a natureza humana, os cultos chineses, e adquiriram muita perspiccia:   "Quem anda devagar vai longe".
                                                                                                                             1


PRINCIPIO 5

Consiga que a outra pessoa diga
"sim, sim", imediatamente.


































CAPITULO VI


   A vlvula de segurana na soluo das queixas Quando a maioria das pessoas procura conquistar outras para e seu modo de pensar, f-lo conversando demasiadamente. 
Ven- dedores, especialmente, so vtimas deste grave erro.   Deixe o outro homem falar dele mesmo. Ele conhece muito mais sobre o seu negcio e os seus problemas 
do que voc. Assim, faa-lhe perguntas.   Deixe-o dizer-lhe algumas coisas.
     Se discorda dele, voc pode ser tentado a interromp-lo. Mas no o faa.  arriscado. Ele no lhe prestar ateno enquanto tiver idias suas para expor.   
Oua-o pacientemente e com boa vontade. Seja sincero nisto. Encoraje-o a expressar suas idias.
     Trar vantagens aos negcios tal poltica?   Vejamos.   Eis aqui a histria de um homem que foi forado a experiment-la: Um dos maiores fabricantes de automveis 
dos Estados Unidos estava em negociaes para fazer sua encomenda, relativa s necessidades de um ano, s fbricas de tapete. Trs impor- tantes   fabricantes   
disputavam a preferncia, tendo enviado amostras de seus $rodutos. Estes tinham sido examinados pelos diretores da fbrica de automveis, e uma notificao foi enviada 
a cada um dos concorrentes dizendo que, num dia determinado, seu representante teria uma oportunidade de fazer sua tentativa
final para conseguir o contrato.
     G.B.R.,  representante de um dos fabricantes, chegou  cidade com uma forte laringite. "Quando coube a minha vez

























de conferenciar com os diretores (o Sr. R. narrou o caso diante de uma das minhas classes), eu havia perdido a voz. Dificilmente podia sussurrar. Fui introduzido 
na sala e encontrei-me diante do engenheiro txtil, o diretor das compras, o diretor das vendas e o presidente da companhia. Permaneci em p e fiz enormes esforos 
para falar, no conseguindo fazer nada mais que guinchar.
     "Estavam todos sentados em torno de uma mesa, e eu escrevi num pedao de papel o seguinte: `Cavalheiros, perdi a minha voz. Estou completamente afnico'.
    `Eu falarei pelo senhor', disse o presidente. E o fez. Exibiu minhas amostras e elogiou os seus pontos bons. Surgiu viva discusso sobre as qualidades dos meus 
artigos. E o presi- dente, j que estava falando por mim, tomou a minha defesa durante a discusso.   Minha nica participao foi por meio de sorrisos, sinais com 
a cabea e poucos gestos.
     "Como resultado desta nica conferncia, consegui o con- trato,  que consistiu em mais de meio milho de jardas de tapearias, no valor de 1.600.000 dlares 
- o maior pedido que j recebi.
     "Sei que teria perdido tal contrato se no houvesse perdido a voz, pois eu tinha uma idia errnea sobre a proposta total. Descobri, exclusivamente por acaso, 
quantas vantagens h em deixar a outra pessoa falar".
     Deixar a outra pessoa falar ajuda em situaes familiares e profissionais.   Barbara  Wilson relacionava-se muito mal com sua filha   Laurie.    0 relacionamento 
se deteriorava pouco a pouco.    Laurie,   que fora uma criana serena e complacente, tornou-se avessa  cooperao, s vezes provocadora.    A Sra. Wilson passava-lhe 
sermes, ameaava-a, punia-a, sem sucesso.
"Certo dia", disse a Sra. Wilson numa de nossas classes,
"simplesmente desisti.   Laurie tinha me desobedecido e fora para a casa de uma amiga antes de terminar seus afazeres domsticos. Quando voltou, eu estava Crestes 
a estourar com ela pela milsi- ma vez, mas no tive foras para isso. Limitei-me a fit-la e a dizer: `Por que,  Laurie, por qu?'
























     "Laurie  percebeu o estado em que eu me encontrava e, com uma voz calma, perguntou: `Quer mesmo saber?' Fiz que sim com a cabea e  Laurie contou-me, primeiro 
hesitando, depois com uma fluncia impressionante. Eu nunca lhe prestara ateno. Nunca a ouvira. Sempre lhe dizia para fazer isto ou aquilo. Quando sentia necessidade 
de conversar comigo sobre as coisas dela, sentimentos, idias, interrompia-a com mais ordens. Co- mecei a compreender que ela precisava de mim - no como uma me 
mandona, mas como uma confidente, uma sada para suas confuses de menina em crescimento. E tudo o que eu fazia era falar, falar, quando deveria ouvir. Nunca a ouvi.
     "A partir daquele momento, fui uma perfeita ouvinte. Hoje ela me conta o que lhe passa pela cabea, e nosso relacionamen- to  melhorou de maneira imensurvel. 
Ela se tornou, de novo, uma colaboradora."
     Apareceu um grande anncio na pgina financeira de um jornal de Nova  York,  procurando um homem com habilidade e experincia fora do comum. Charles T. Cubellis 
respondeu ao anncio, mandando sua proposta para a caixa indicada. Alguns dias mais tarde foi convidado, por meio de uma carta, para uma entrevista.   Antes de atender, 
perdeu horas em  Wall Street,  pro- curando saber todo o possvel a respeito do homem que havia feito o anncio.   Durante a entrevista, disse o seguinte: "Terei 
grande orgulho em trabalhar para uma organizao que possui um passado como o dos senhores. Soube que o senhor comeou h vinte e oito anos passados sem outra coisa 
alm de uma mesa e uma estengrafa. Isto  verdade?"
     Quase todos os homens que se acham em situao prspera gostam de relembrar suas primeiras lutas. E este no era uma exceo. Falou longo tempo sobre como havia 
principiado com quatrocentos e cinqenta dlares em dinheiro e uma idia origi- nal.   Descreveu sua luta contra o desnimo e como teve que enfrentar o ridculo, 
trabalhando aos domingos e feriados, de doze a dezesseis horas por dia; como finalmente venceu todos os bices, at tornar-se o que  hoje, sendo procurado pelas 
mais impo" ntes pessoas de Wall Street,  que lhe pedem informaes e orientao. Sentia-se orgulhoso de tal passado. Tinha o direito
























de sentir-se assim; e teve uma excelente oportunidade para falar sobre isso. Por fim inquiriu o Sr. Cubellis. de passagem. sobre sua experincia. Levou-o ento a 
um dos vice-presidentes e disse:
"Penso ser este o homem que estamos procurando".
   0  Sr. Cubellis deu-se ao trabalho de procurar dados sobre o seu futuro chefe.   Mostrou-se interessado no outro homem e nos seus problemas. Incentivou-o a falar 
a maior parte do tempo e lhe causou tima impresso.
     Roy  B.  Bradley,  de Sacramento, Califrnia, tinha um pro- blema diverso. Ouvia, enquanto um bom candidato ao cargo de vendedor falava sobre o emprego que 
buscava em sua firma Roy relatou:
     "Sendo uma pequena firma de corretagem, no oferecemos benefcios, tais como assistncia mdica, seguro e penso. Cada representante atua como um agente independente. 
No forne- cemos nem mesmo orientaes para compradores em perspectiva, uma vez que no podemos anunci-las como nossos competidores mais fortes.
     "Richard Pryor possua o tipo de experincia que queramos para o cargo; primeiro foi entrevistado pelo meu assistente, que lhe falou sobre todos os aspectos 
negativos do trabalho.   Quando entrou no meu escritrio, pareceu-me bastante desanimado. Mencionei a nica vantagem de se ligar  minha firma: ser um contratante 
independente e, portanto, praticamente autnomo.
     "Enquanto falava-me sobre tais vantagens, transmitia todos os pensamentos negativos que trazia com ele ao entrar no escri- trio.  Por vezes, dava a impresso 
de que falava consigo mesmo,  medida que acompanhava cada pensamento que ia formulando. Algumas vezes senti vontade de acrescentar pensamentos meus aos dele, mas, 
como a entrevista terminou logo, entendi que ele se havia convencido, por uma espcie de auto-persuaso, de que gostaria de trabalhar na firma.
     "Como fui um bom ouvinte, porque   Dick   praticamente falou sozinho o tempo todo  durante a entrevista, ele foi capaz de pesar ambos os lados mentalmente, 
chegando  concluso positiva, um  verdadeiro desafio que lanara a si mesmo. Ns o contratamos e ele vem se destacando como nosso representante."

























    A verdade  que mesmo os nossos amigos preferiro falar sobre si a ouvir-nos falar sobre ns.
    La Rochefoucauld, o filsofo francs, disse: "Se quiser ter inimigos,  sobreponha-se aos seus amigos; se quiser ter amigos, deixe que seus amigos se sobreponham 
a voc".
     Por que  isso verdade? Porque quando nossos amigos se avantajam sobre ns, isso lhes d uma sensao de importncia; mas quando ns nos avantajamos sobre eles 
causamos-lhes uma sensao de inferioridade, que gera a inveja.
    Sem dvida, a consultora de colocaes de emprego mais querida na  Midtown Personnel Agency,   na cidade de Nova York,  era Henrietta G.   Mas nem sempre isso 
aconteceu. Du- rante os primeiros meses de trabalho na agncia, Henrietta no chegou a fazer nenhuma amizade entre seus colegas. Por que no? Porque diariamente, 
invariavelmente, jactava-se das colo- caes que havia feito, das novas contas que havia aberto, ou qualquer outra coisa que tivesse realizado.
    "Sempre trabalhei bem e me orgulhava disso", afirmou Henrietta numa de nossas classes. "Mas, em vez de meus cole- gas participarem do meu triunfo, pareciam se 
sentir depreciados. Meu desejo era que todos eles gostassem de mim. Eu realmente queria que se tornassem meus amigos. Aps ouvir algumas das sugestes formuladas 
por este curso, procurei falar menos a meu respeito e a ouvir mais meus companheiros. Tambm eles se jactavam de suas proezas e se sentiam mais dispostos a falar 
sobre suas realizaes do que a ouvir sobre as minhas. Hoje, quando temos um tempo para conversar, peo-lhes que partilhem comigo suas alegrias.   Quanto a mim, 
falo das minhas conquistas apenas quando me pedem."




PRINCIPIO 6

Deixe a outra bessoa falar durante a maior parte da conversa.


































CAPITULO VII



Como obter cooperao


No confia voc muito mais nas idias que descobriu por si mesmo do que nas idias que lhe so trazidas numa "bandeja de prata"? Se  assim, no acha uma m resoluo 
tentar fazer as outras pessoas seguirem as suas opinies  fora? No seria voc  muito mais sbio fazendo sugestes e deixando a outra pessoa tirar a concluso 
por si mesma?
    0 Sr. Adolfo Seltz, de Filadlfia, estudante de um dos meus cursos, viu-se diante da necessidade de infundir entusiasmo num grupo de vendedores de automveis 
que se achava desanimado e desorganizado. Convocou uma reunio e pediu aos seus homens que lhe dissessem exatamente o que esperavam dele. Enquanto falavam, escrevia 
as respostas num quadro-negro. Ento disse:
"Darei aos senhores todas as virtudes que esperam de mim. Agora quero que digam o que tenho o direito de esperar de todos".   As respostas foram completas e rpidas: 
lealdade, ho- nestidade, iniciativa, otimismo, trabalho de cooperao, oito horas de trabalho entusistico.    Um homem teve vontade de trabalhar catorze horas por 
dia.   A reunio terminou com uma nova coragem, uma nova inspirao e o Sr. Seltz comunicou-me que o aumento das vendas foi fenomenal.
     "Os vendedores fizeram uma espcie de troca moral comi- go", disse o Sr. Seltz, "e tanto eu per 1aneci firme na minha parte, como eles ficaram determinados 
a permanecer na parte

























deles.   Consultando-os sobre suas vontades e desejos, coloquei justamente o projtil na arma de que eles necessitavam".
     Nenhum homem- gosta de sentir que lhe esto vendendo alguma coisa ou dizendo-lhe para fazer uma determinada coisa. Preferimos sentir que ns estamos comprando 
por nossa prpria vontade ou agindo de acordo com nossas prprias idias. Gos- tamos de ser consultados sobre nossos desejos, nossas vontades, nossas opinies.
    Por exemplo: tomemos o caso de   Eugene  Wesson.    Ele perdeu um sem-nmero de milhares de dlares de comisses antes de aprender esta verdade.   0  Sr.  Wesson 
vendia esboos para um estdio que fazia desenhos para estilistas e fabricantes de tecidos.    0  Sr.  Wesson  visitou semanalmente, durante trs anos, um dos principais 
estilistas de Nova   York.   "Nunca se recusou a receber-me", disse o Sr.  Wesson,  "mas nunca com- prava. Sempre passava os olhos sobre meus esboos muito cuida- 
dosamente e dizia: `No,  Wesson,  penso que no estamos de acordo hoje'."
    Depois de cento e cinqenta fracassos,  Wesson  compreen- deu que devia estar peado por uma rotina mental; assim, resol- veu dedicar uma noite em cada semana 
ao estudo de como influenciar o comportamento humano e como desenvolver novas idias e gerar novos entusiasmos.
    Teve ento estmulo para procurar uma nova aproximao Escolhendo meia dzia de esboos que os desenhistas ainda no tinham terminado dirigiu-se para o escritrio 
do comprador.
"Quero pedir-lhe um pequeno favor, se for possvel", disse.
"Aqui esto uns esboos incompletos. Poderia ter a gentileza de dizer como poderiam eles ser terminados de modo que pudessem servir para o senhor?"
   0  comprador olhou para os esboos um momento, sem pronunciar uma palavra, e depois disse: "Deixe-os comigo alguns dias,  Wesson,  e venha ver-me depois". Trs 
dias mais tarde Wesson   voltou, tomou as suas sugestes, levou novamente os esboos para o estdio e foram os mesmos terminados de acordo com a idia do comprador. 
0/resultado?   Todos aceitos.

























     Desde ento, o comprador encomendou-lhe muitos esboos, todos desenhados de acordo com as suas idias. "Compreendi por que fracassei durante anos,m minhas 
tentativas para vender quele fregus", asseverou o Sr.   Wesson.    "Eu lhe pedia que comprasse o que eu achava que ele devia comprar. Fiz ento justamente o contrrio. 
Pedi-lhe que me desse as suas idias. Sentiu que era ele quem estava criando seus desenhos. E era ele mesmo. No tinha que vender a tal fregus. Ele comprava." Deixar 
que a outra pessoa pense que determinada idia 
dela leva a conseqncias positivas no s nos negcios ou na poltica, mas tambm na vida familiar. Paul M. Davis, de  Tulsa, Oklahoma,   disse  a  classe a que 
pertencia como aplicou este princpio:
     "Minha famlia e eu adoramos a viagem que fizemos nas frias, uma das mais interessantes de toda a minha vida. Sempre tinha sonhado em conhecer lugares histricos, 
como o campo de batalha da Guerra Civil, em Gettysburg, o  Independence Hall, na Filadlfia, e a capital do nosso pas.   Valley Forge,  Jamestown e a vila colonial 
restaurada de Williamsburg estavam nos pri- meiros lugares na lista que elaborei para a viagem.
     "Em maro, minha esposa,   Nancy,  disse ter idias para nossas frias de vero, que incluam uma excurso pelos estados do oeste, visitando pontos de interesse 
como Novo Mxico, Arizona, Califrnia e Nevada.    H muitos anos ela vinha so- nhando com esse roteiro de viagem. Mas, evidentemente, no podamos fazer as duas 
viagens.
     "Nossa filha,   Anne,   completara o curso de histria dos Estados Unidos no colgio e comeara a se interessar pelos fatos que moldaram o crescimento do nosso 
pas. Perguntei-lhe se gostaria de visitar nas prximas frias esses lugares que havia estudado.   Ela respondeu-me que adoraria.
     "Duas noites depois, sentados em torno da mesa de jantar, Nancy  anunciou que, se todos concordssemos, as frias daquele vero seriam passadas nos estados 
do leste, as quais seriam fan- tsticas para ela e emocionantes para ns. Todos concordamos.' A mesma psicologia foi usada por um fabricante de apare-
lhos de Raios X para vender um deles a um dos maiores hospi-
























tais de  Brooklyn.   Este hospital estava construindo um anexo e disposto a equip-lo com o mais completo departamento de Raios X, na Amrica. 0  DX.   L., que estava 
encarregado do referido departamento, vivia atrapalhadssimo com os vendedores, cada qual louvando mais os seus artigos.
     Um fabricante, entretanto, foi mais hbil. Conhecia melhor que os outros a arte de lidar com a natureza humana. Escreveu uma carta, mais ou menos como a seguinte:
     "Recentemente nossa fbrica completou uma nova linha de aparelhos de Raios  X.   0 primeiro despacho de tais aparelhos acaba de chegar ao nosso escritrio. 
No so perfeitos. Ns o reconhecemos e desejamos aperfeio-los cada vez mais. Assim, ficaramos   profundamente agradecidos se   Ib   senhor pudesse roubar alguns 
momentos do seu precioso tempo para vir exami- n-los, dar-nos as suas idias e sugestes sobre como podero os mesmos tornar-se mais teis  sua profisso. Conhecendo 
suas mltiplas ocupaes, teremos prazer em enviar-lhe o nosso auto- mvel para ir busc-lo".
     "Fiquei surpreso ao receber tal carta", disse o  Dr.  L.,  ac relatar o caso perante a classe. "Fiquei surpreso e grato. Antes, nenhum fabricante de Raios X 
procurou a minha orientao. Isto fez com que eu me sentisse importante. Estava com todas as minhas noites ocupadas naquela semana, mas cancelei o com- promisso 
dum jantar para ver o aparelho. Examinei-o cuidadosa- mente e constatei quanto me  agradava.
    "Ningum me procurava vend-lo. Senti que a idia de comprar o referido aparelho para o hospital me pertencia. Reco- nheci suas superiores qualidades e ordenei 
a sua instalao".
     Ralph  Waldo Emerson, no seu ensaio  Sel f-Reliance,   afir- mou: "Em todas as obras de gnio, percebemos nossos prprios pensamentos rejeitados; retornam a 
ns com uma certa grandeza alienada".
     0 coronel  Edward  M.  House  desfrutou enorme influncia em assuntos nacionais e internacionais durante o governo de Woodrow Wilson. Wilson seguiu mais,) coronel 
House  para os seus conselhos e orientao do que mesmo os membros do seu gabinete.

























     Que mtodo usou o coronel para conseguir tal influncia sobre o presidente? Felizmente, sabemo-lo atravs de revelaes feitas pelo prprio coronel  House  
a  Arthur  D. Howden  Smith
?  por este expostas num artigo publicado no    The Saturday
Evening Post.
"Depois que consegui conhecer o presidente", disse  House,
"compreendi que o melhor meio para influenci-lo com uma idia era plant-la no seu pensamento casualmente, de maneira a despertar seu interesse na mesma, de modo 
a deix-lo pensando sobre o assunto por sua prpria conta. A primeira vez em que empreguei tal processo foi um acidente. Eu o estava visitando na Casa Branca, e 
mostrei a necessidade de uma poltica que ele desaprovara.   Mas vrios dias depois, na mesa de jantar, fiquei espantado ouvindo-o dar curso  a minha sugesto como 
se fosse dele mesmo".
     T lo-ia House  interrompido e dito: "Esta idia no  sua.  minha"? Oh, no. Um outro talvez, mas no House.   Ele era demasiado inteligente para fazer tal 
coisa.    No cuidava do
"crdito".   Queria os resultados. Assim, deixou Wilson conti. nuar pensando que a idia era sua.    House  fez  mais que isso. Atribuiu publicamente a Wilson tais 
idias.
     Lembremo-nos de que as pessoas com as quais estaremos em contato amanh so to humanas como Woodrow Wilson. Por isso, empreguemos a tcnica do coronel  House.
     Certo homem da bela provncia canadense de  New  Bruna wick empregou esta tcnica comigo h poucos anos, e conseguiu minha preferncia. Eu planejara nessa poca 
fazer uma pescaria
?  passeios de barco em   New Brunswick.   Assim, escrevi  agncia de turismo solicitando algumas informaes.   Meu nome e endereo foram postos evidentemente 
numa lista pblica e, dentro em pouco, fiquei atrapalhado com uma srie de cartas
? impressos de campos e guias. Fiquei confuso. No sabia o que escolher. Ento, o proprietrio de um campo fez uma coisa muito inteligente.   Mandou-me o nome e 
nmero do telefone de vrias pessoas a quem servira e convidou-me a telefonar-lhes e descobrir por mim mesmo o que ele queria oferecer-me. .

























     Para surpresa minha, na lista enviada havia um conhecido meu. Telefonei-lhe, tomei conhecimento da sua experincia, e ento mandei um telegrama para o campo 
anunciando o dia de minha chegada.
     Outros procuraram vender-me os seus servios, mas um homem deixou que eu vendesse a mim mesmo. Triunfou.
    Vinte e cinco sculos atrs, Lao Ts, um sbio chins, disse certas coisas que os leitores deste 'ivro podiam empregar hoje:
     "A razo por que os rios e os mares recebem a homenagem de centenas de crregos das montanhas  que eles se acham abaixo dos ltimos.   Deste modo podem reinar 
sobre todos os crregos das montanhas. Por isso, o sbio, desejando pairar acima dos homens, coloca-se abaixo deles; desejando estar adiante deles, coloca-se atrs 
dos mesmos. Assim, no obstante o seu posto ser acima dos homens, eles no sentem o seu peso; apesar do seu lugar ser adiante deles, no consideram isto uma ofensa".




PRINCIPIO 7

Deixe a outra pessoa pensar que a idia  dela.


































CAPTULO VIII



     lJma frmula que far maravilhas para voc Lembre-se de que as pessoas, mesmo quando esto completa- mente erradas, no gostam de saber de tal coisa. No as 
con- dene, pois.  Qualquer louco pode fazer isto. Esforce-se por enten d-las.  Apenas um homem sbio, tolerante e mesmo excepcional  capaz de assim proceder.
     Um outro homem age de um determinado modo porque existe alguma razo para isto. Descubra esta razo oculta e ter a chave das suas aes, e talvez da sua personalidade.
Experimente, honestamente, colocar-se em seu lugar.
     Se voc disser para si mesmo: "Como me sentiria, como reagiria se estivesse no seu lugar?", ter ganho uma poro de tempo e evitado muita irritao, pois "tornando-nos 
interessados na causa, temos menos probabilidades de no gostar do efeito". E, deste modo, estar sutilmente aumentando sua capacidade nas relaes humanas.
     No seu livro How to  Turn People Into  Gold,  Kenneth M. Goode diz: "Pare um minuto para fazer uma comparao entre o seu profundo interesse nos seus negcios 
e o seu superficial interesse em tudo mais. Saiba que todos no  mundo pensam exatamente do mesmo modo! Ento marche com   Lincoln  e Roosevelt  e ter conseguido 
a nica base slida para qualquer cargo que no seja o de diretor de penitenciria: em suma, o

























xito no tratar com as pessoas depende da simptica apreenso do ponto de vista alheio".
     Sam  Douglas, de  Hempstead,  Nova  York, costumava dizer  esposa que, a seu ver, ela passava muito tempo trabalhando no jardim, arrancando ervas daninhas, 
pondo fertilizantes, cor- tando o gramado duas vezes por semana, e alegava que, apesar de seus esforos, o jardim continuava o mesmo de quando haviam mudado para 
aquela casa quatro anos atrs. Natural- mente, ela se sentia magoada com essas observaes, e, cada vez que ele voltava a faze-las, a noite para ela estava arruinada, 
assim como rompia o equilbrio do relacionamento de ambos. Depois de fazer nosso curso, o Sr. Douglas compreendeu o quo tinha sido tolo durante aqueles anos. Nunca 
lhe ocorrera que dava prazer  esposa trabalhar daquela maneira e, por
certo, apreciaria um elogio por seu empenho e dedicao.
     Certa noite, aps o jantar, a esposa disse que iria arrancar algumas ervas e convidou-o para acompanh-la ao jardim. A princpio ele recusou, mas, depois de 
pensar melhor, saiu logo atrs e comeou a ajud-la. A esposa ficou visivelmente feliz e juntos passaram uma hora trabalhando duro e entabulando uma conversao 
agradvel.
    A partir de ento ele sempre ajudou-a na jardinagem, e fazia-lhe elogios sobre seu trabalho, pois o jardim andava bonito de se olhar, mal lembrando um cho que 
anteriormente parecia concreto.   Resultado:    uma vida mais feliz para ambos, porque ele aprendera a ver as coisas a partir do ponto de vista dela --- ainda que 
o assunto fosse unicamente ervas daninhas.
     Em seu livro  Getting Through to People,  o Dr. Gerald  S. Ni- renberg, fez o seguinte comentrio: "A cooperao numa con- versa s se alcana quando voc demonstra 
considerar as idias e os sentimentos da outra pessoa como to importantes quanto os seus prprios. Comece uma conversa dando  outra pessoa o objetivo e a direo 
da sua conversa, controlando o que diz atravs daquilo que gostaria de ouvir se fosse o ouvinte, e

























aceitando o ponto  de vista que ela lhe apresenta - essa atitude ir encorajar o ouvinte a abrir a mente para as suas idias(*).
     Grande parte de meu divertimento sempre consistiu em passear a p ou a cavalo num bosque perto de minha casa. Como os druidas da antiga Glia, quase adoro um 
carvalho, e por isso ficava desapontado ao ver, estao aps estao, as rvores novas e os arbustos serem devorados por queimas desnecessrias, incn- dios quase 
sempre motivados por jovens que  .  vinham para o parque viver como nativos e cozinhar uma salsicha ou um ovo sob uma rvore. Algumas vezes o fogo se propagava to 
amea- ador que os bombeiros eram chamados para evitar que se alastrasse.
     Havia um aviso num canto do parque, dizendo que todo aquele que provocasse um incndio era passvel de multa e priso;  mas o aviso estava colocado numa parte 
pouco freqen- tada e raros rapazes o conheciam. Um policial montado estava encarregado da vigilncia, -mas no cumpria muito seriamente o seu dever, de forma que 
os incndios continuavam a se alastrar estao aps estao.    Certa ocasio dirigi-me s pressas para um policial e disse-lhe que um incndio se estava propagando 
rapidamente no parque e que ele devia notificar o departamento de incndios; o policial displicentemente respondeu que nada tinha com aquilo, pois estava fora de 
sua zona. Fiquei deses- perado; depois disto, quando ia passear a cavalo, agia como uma comisso de uma s pessoa que se nomeou para proteger as propriedades pblicas. 
No comeo, tenho receio de no haver tentado descobrir o ponto de vista dos jovens. Quando eu via fogo aceso debaixo das rvores, sentia-me to aborrecido com isto, 
to ansioso de proceder direito que fazia justamente o contrrio. Ia at os rapazes para adverti-los de que podiam ser presos por acenderem fogo, pondo na advertncia 
um tom  do autoridade; e, se se recusavam a atender, eu os ameaava at com priso. Estava apenas  dando vazo aos meus sentimentos, sem pensar no ponto de vista 
dos rapazes.

( ? )  Dr.   Gerald   S.   Nirenberg,   Getting   Through   to   People     (Engtewood
Cliffs.  N.J.:   Prentice-Hall, 1963), p. 31.

























estava com as prestaes do carro atrasadas em seis meses.
"Numa sexta-feira", relatou, "recebi um telefonema desagra- dvel do homem que mo cobrava e informava que, se at a segunda-feira de manh eu no aparecesse com 
os 112 dlares, a companhia iria abrir um processo contra mim. Eu no tinha meios de levantar essa soma num fim de semana. Na segunda- feira, quando atendi o telefone, 
esperei pelo pior. Em vez de me desesperar, procurei ver a situao do ponto de vista dele. Desculpei-me por estar lhe causando tantos transtornos e disse que eu 
devia ser seu fregus mais problemtico, pois aquela no era a primeira vez que eu atrasava prestaes. 0 tom de voz dele mudou imediatamente.. Assegurou-me que 
eu estava longe de ser a cliente mais problemtica. Deu-me vrios exemplos de como os fregueses costumavam ser grosseiros, como mentiam e freqentemente se esquivavam 
dele.     Eu permaneci calada. Fiquei ouvindo-o desabafar.    Ento, sem que eu lhe fizesse a menor sugesto, disse-me que no importaria se eu no pudesse saldar 
a dvida prontamente. Concordou que eu lhe pagasse 20 dlares ao final do ms e que eu saldasse o resto quando eu achasse mais conveniente."
     Amanh, antes de pedir a quem quer que seja para apagar um fogo ou comprar um produto ou contribuir com uma insti- tuio de caridade, por que no pensar antes, 
procurando inter- pretar o fato sob o ponto de vista da outra pessoa? Pergunte a si   mesmo: "Por que no quer ela fazer isto?" Acredite, tal coisa lhe tomar algum 
tempo, mas lhe granjear amigos e trar melhores resultados, obtidos com menos atrito e menos gasto de energia.
     "Com mais facilidade andarei duas horas no passeio em frente do escritrio de um cidado antes de uma entrevista", disse o reitor Donham, da escola de comrcio 
de  Harvard,  "do que chegarei ao seu escritrio sem uma idia perfeitamente clara do que vou dizer e do que ele, segundo meu conhecimento dos seus interesses e 
motivos, estar propenso a responder".
     Isto  to importante que vou repetir em grifo com o fito de dar-lhe mais nfase:

























     "Com mais facilidade andarei duas horas no passeio em frente do escritrio de um cidado antes de uma entrevista, do que chegarei ao seu escritrio sem uma 
idia perfeitamente clara do que vou dizer e do que ele, segundo meu conhecimento dos seus interesses e motivos, estar propenso a responder".
     Se, como resultado da leitura deste livro, conseguir apenas uma coisa   - uma tendncia crescente para pensar sempre dentro do ponto de vista das outras pessoas, 
e ver as coisas pelo ngulo delas to bem como pelo seu prprio, se deste livro conseguir apenas tal coisa, ela facilmente lhe provar que  um dos pontos-chave 
de sua carreira.



PRINCIPIO 8

Procure honestamente ver as coisas pelo ponto de vista alheio.


































CAPTULO IX



0 que todos querem


No gostaria voc de saber uma frase mgica que fizesse cessar uma discusso, eliminasse um sentimento hostil, despertasse boa vontade e fizesse as outras pessoas 
ouvir atentamente?
     Sim? Muito bem. Aqui est ela. Comece dizendo "Eu no o condeno num ponto sequer por pensar assim. Se eu estivesse em seu lugar, sem dvida alguma pensaria 
exatamente como voc".
     Uma resposta como esta abrandar o velho mais rabugento que exista. E voc pode dizer isto e ser cem por cento sincero, porque se voc fosse a outra, naturalmente 
podia sentir tal qual ela sente.   Deixe-me ilustrar. Tomemos Al Capone, por exemplo. Suponha que voc tivesse herdado o mesmo corpo, temperamento e crebro que 
Al Capone herdou. Suponha que tivesse tido seu ambiente e suas experincias.    Voc ento seria precisamente o que ele  ou estaria onde ele est. Pois foram tais 
coisas, e exclusivamente elas, que fizeram de Al Capone o que ele . A nica razo, por exemplo, por que voc no  uma cascavel  que seu pai e sua me no eram 
cascavis.
     Voc merece muito pouco crdito por ser o que : e lem- bre-se de que a pessoa que se dirige a vc irritada, hipcrita, sem razo, merece muito pouco descrdito 
por ser quem . Sinta pena do pobre-diabo, tenha piedade dele. Simpatize com ele. Diga para si mesmo: "Apenas pela graa de Deus, l vou eu!"

























     Trs quartos das pessoas com quem   voc se encontrar amanh esto  desejosos de simpatia.    Demonstre-lhes simpatia e elas o estimaro.       ,
Certa vez falei no rdio sobre a autora de  Mulherzinhas,
Louisa  May Alcott.   Naturalmente, sabia que ela havia nascido
 escrito seus livros imortais em  Concord, Massachusetts   mas, sem atentar no que estava dizendo, falei de uma visita   a  sua velha casa em  Concord,  em New 
Hampshire.   Se eu tivesse dito New Hampshire  uma s vez, podia ser perdoado. Mas, pobre de mim! Eu disse duas vezes. Recebi inmeros telegramas e cartas,  mensagens 
ferinas que circulavam em torno de minha cabea indefesa como um enxame de abelhas.    Muitas delas exprimiam indignao.   Outras eram insultantes.   Uma senhora, 
que nascera em   Concord,  mas que ento estava vivendo em Filadlfia, descarregou contra mim toda sua indignada clera. No poderia ter sido mais spera se eu tivesse 
acusado a Sra. Alcott de ser uma canibal da Nova Guin.
     Quando li a carta, disse para mim mesmo: "Graas a Deus, no sou casado com esta mulher". Senti vontade de responder dizendo-lhe que eu cometera um erro de 
geografia, mas que ela cometera um muito maior contra a cortesia. Era esta exatamente a minha sentena de abertura. Arregacei as mangas e ia dizer-lhe
 que realmente pensava.   Mas no,o fiz. Controlei-me. Com- preendi que qualquer louco, com a cabea quente, faria o mesmo
 que a maioria dos loucos procederia da mesma maneira.
    Eu queria estar acima dos loucos. Por isso resolvi experi- mentar transformar tal hostilidade em amizade. Seria um de- safio, uma espcie de cartada que ia arriscar. 
Disse para mim mesmo: "Afinal de contas, se eu fosse ela, possivelmente faria
 mesmo que ela fez". Assim, resolvi concordar com seu ponto de vista.    Na prxima vez que fui a Filadlfia, chamei-a ao telefone.   A conversao transcorreu 
mais ou menos assim:
    Eu - Sr.a Fulana, a senhora escreveu-me uma carta h algumas semanas e quero agradecer-lhe por isso.
     Ela - (num tom inciso, educado, bem forte) - Com quem tenho a honra de falar?

























     Eu - Sou um estranho para a senhora. Meu nome   Dale Carnegie. A senhora ouviu uma palestra que fiz pelo rdio sobre Louisa  May  Alcott, alguns domingos atrs, 
e em que cometi o i mperdovel erro de dizer que Louisa  May  Alcott nasceu em Concord, New Hampshire.     Cometi um erro crasso e quero apresentar-lhe   minhas 
desculpas.    A senhora foi muito gentil dando-se o incmodo de escrever-me.
     Ela  - Sinto muito, Sr. Carnegie, de lhe haver escrito do modo que o fiz. Descontrolei-me. Devo lhe pedir desculpas.
     Eu - No! No! No  a senhora quem deve pedir des- culpas, sou eu quem deve fazer tal coisa. Qualquer menino de escola sabe mais sobre Louisa  May  Alcott 
do que eu. Apresen- tei  minhas desculpas pelo rdio no domingo seguinte e quero, agora, desculpar-me perante a senhora, pessoalmente.
     Ela - Eu nasci em  Concord, Massachusetts.   Minha famlia teve certo destaque nos negcios de   Massachusetts   por dois sculos e sinto-me orgulhosa do meu 
Estado natal. Fiquei real- mente desapontada ao ouvir o senhor dizer que a Sr.,   Alcott nasceu em  New Hampshire.  Mas francamente estou envergo- nhada da carta 
que lhe dirigi.
     Eu - Asseguro-lhe que a senhora no ficou, nem de longe, to desapontada como eu.    Meu erro no feriu  Massachusetts, mas sim a mim mesmo.  to raro pessoas 
de sua situao e cultura perderem tempo escrevendo a pobres mortais que falam no rdio, que espero que a senhora me escrever novamente, se notar outro engano em 
minhas palestras.
     Ela - Confesso que gostei realmente do modo pelo qual o senhor aceitou minha crtica.   Deve ser uma pessoa muito fina. Gostaria de conhec-lo melhor.
     Assim, desculpando-me e simpatizando com seu ponto de vista, consegui suas desculpas e simpatias para meu ponto de vista.   Tive a satisfao de refrear meu 
temperamento, a satis- fao de retribuir com bondade a um insulto. Obtive uma coisa infinitamente mais interessante fazendo-a gostar de mim do que podia ter obtido 
dizendo-lhe que se atirasse ao rio Schuylkill.
























    Todo homem que ocupa a Casa Branca se encontra quase diariamente diante de problemas difceis nas relaes humanas.
0 presidente Taft no foi uma exceo e aprendeu pela prpria experincia o enorme valor qumico da simpatia para neutralizar o cido dos sentimentos hostis. No 
seu livro  Ethics in Service, Taft d mais um divertido exemplo de como ele abrandou a ira de uma desapontada e ambiciosa me.
     "Uma senhora de Washington", escreveu Taft, "cujo marido gozava de certa influncia, procurou-me e insistiu comigo du- rante seis semanas para indicar seu filho 
para determinado cargo. Conseguiu o apoio de muitos senadores e deputados e tornou a procurar-me em companhia deles, que se mostravam bastante interessados.
    "0 cargo era dos que requeriam competncia tcnica, e, ouvindo o presidente do Conselho, indiquei uma pessoa capaz. Recebi logo uma carta da referida senhora 
dizendo que eu fora extremamente ingrato, pois no quis torn-la uma mulher feliz, o que seria fcil, bastando to-somente atender ao que ela me pedira.  Queixou-se 
mais: que intercedera junto aos deputados e conseguira os votos necessrios para a aprovao de um projeto de administrao no qual eu me achava muito interessado 
e que fora no indicando o seu filho o meio que eu encontrara para compensar os seus esforos.
     "Quando a gente recebe uma carta como esta, a primeira coisa que faz  e  pensar no modo de responder  pessoa que cometia tal inconvenincia, ou mesmo impertinncia. 
Pode-se ento redigir uma resposta. Se voc for inteligente, colocar a carta numa gaveta e a trancar. Tire-a da gaveta dois dias depois  - tais comunicaes sempre 
comportam dois dias de demora para resposta, e, tornando a l-la aps tal intervalo, voc no a mandar mais. Foi justamente isto o que fiz. Depois, sentei-me e 
escrevi-lhe uma carta to delicada como me foi possvel, dizendo-lhe que compreendia perfeitamente o desapon- tamento de uma me em tais circunstncias, mas que 
a indicao no era apenas atribuio minha, que eu tinha que escolher um homem com conhecimentos tcnicos, e que, em vista disto, fora
























obrigado a seguir as recomendaes do presidente do Conselho. Expressei a esperana de que seu filho iria alcanar o que ela lhe havia desejado no cargo que ento 
ocupava. Tal atitude de minha parte teve o dom de abrand-la. Respondeu-me confes- sando que estava muito sentida por haver agido daquele modo.
     "Mas, a indicao que eu fiz no foi confirmada imediata- mente.    Logo depois, recebi nova carta como procedente do marido dela, embora escrita com a mesma 
caligrafia das duas outras.   Nela eu era avisado de que, devido  prostrao nervosa que se seguira ao seu desapontamento, sua senhora estava acama- da e se havia 
desenvolvido, ao que parecia, um caso extrema- mente srio de cncer no estmago. No podia eu faze-la recuperar a sade retirando o nome indicado e substituindo-o 
pelo de seu filho? Tive que escrever uma nova carta, esta agora para o marido dela, formulando votos para que o diagnstico no fosse confirmado, que eu compartilhava 
da tristeza que devia estar sentindo com a doena da esposa, mas que era impossvel atender ao que me pedia.   0  homem que indiquei teve a sua nomeao confirmada, 
e dois dias depois de receber a tal carta, demos um concerto musical na Casa Branca. As duas primeiras pessoas que cumprimentaram a Sra. Taft e a mim foram o ma- 
rido e a mulher, embora esta ainda recentemente estivesse s portas da morte."
     Jay  Mangum representava uma companhia de manuteno de elevadores em Tulsa, Oklahoma,  a qual detinha o contrato de manuteno dos elevadores de um dos mais 
importantes hotis de  Tulsa.   0  gerente do hotel no queria paralisar o elevador por mais de duas horas, porque detestava causar incmodos aos hspedes.   0 conserto 
que precisava ser feito levaria pelo menos oito horas, e a companhia nem sempre dispunha de um mecnico especializado que pudesse ser colocado de prontido, segundo 
a convenincia do hotel.
     Quando o Sr. Mangum conseguiu um excelente mecnico para realizar este servio, telefonou para o gerente do hotel, e, em vez de discutir, disse-lhe:

























"Rick,  estou ciente de que o seu hotel  muito movimentado
 sei que gostaria de manter o elevador parado o mnimo de tempo possvel. Compreendo sua preocupao e queremos fazer tudo cara atend-lo. Entretanto, o exame da 
situao nos mostra que se no fizermos um servio completo agora, seu elevador poder sofrer uma avariao mais grave, o que demandaria mais tempo de inatividade. 
Por certo no gostaria de dar dor de cabea aos seus hspedes durante vrios dias."
    0 gerente viu-se obrigado a concordar que oito horas de paralisao eram mais tolerveis que vrios dias.    Mostrando-se solidrio com a vontade do gerente 
de no preocupar seus hs- pedes, o Sr. Mangum conquistou-o para o seu modo de pensar, com facilidade e sem despertar rancor.
     Joyce  Norris, uma professora de piano de St.   Louis,  Mis- suri, contou-nos como contornou um problema que em geral os professores de piano tm com suas jovens 
alunas. Babette tinha unhas excessivamente compridas. Essa era uma grande desvan- tagem para quem desejava desenvolver adequadamente os hbitos de uma pianista.
    A Sra. Norris contou o seguinte: "Eu tinha a certeza de que suas unhas compridas funcionariam como um obstculo   a formao dela.   Durante nossas consideraes, 
antes mesmo de ela comear a ter aulas comigo, procurei no fazer nenhuma referncia s unhas. No queria desencoraj-la a tomar as lies,
 eu mesma sabia que ela no aceitaria perder aquilo de que tanto se orgulhava e que tanto trabalho lhe dava para se tornar atraente.
"Depois da primeira aula, quando senti que havia chegado
 momento certo de tocar no assunto, disse-lhe: 'Babette, voc tem mos belas e belas unhas. Se quiser tocar piano a ponto de desenvolver seu talento, pois voc 
 capaz e sei que gostaria de explorar essa capacidade, certamente se surpreenderia em ver quo mais rpido e fcil seria se cortasse um pouco mais as unhas. Pense 
um pouco sobre isso, est bem?' A fisionomia da moa no expressou outra coisa seno recusa. Conversei tambm com a  me dela sobre a situao, mencionando novamente 
a beleza

























que eram aquelas unhas. Outra reao negativa. Evidentemente, as unhas bem cuidadas eram importantssimas para Babette.
     "Na semana seguinte, Babette voltou para a segunda aula. Para minha surpresa, as unhas haviam sido aparadas. Elogiei-a por ter feito tal sacrifcio.    Agradeci 
tambm  me por ter influenciado Babette.   Mas a resposta dela foi a seguinte: `Oh, nada tenho a ver com isso. Babette decidiu-se por conta prpria e risco. Essa 
 a primeira vez que ela corta as unhas atendendo ao pedido de algum'."
     A Sra. Norris ameaou Babette? Teria ela dito que recusaria dar aulas  aluna, caso ela no cortasse as unhas? No, nada disso.   Ela deixou Babette saber que 
as unhas eram belas e que cort-las significaria um sacrifcio.   E insinuou: "Sou solidria com voc - sei que no ser fcil, mas isso lhe proporcionaria um maior 
desenvolvimento musical".
     Sol Hurok foi provavelmente o empresrio musical nmero um da Amrica. Por quase meio sculo lidou com artistas - artistas mundialmente famosos como Chaliapin, 
Isadora Duncan
 Pavlova.   0  Sr. Hurok disse-me que uma das primeiras lies que aprendeu no lidar com os seus caprichosos astros e estrelas foi a necessidade de simpatia, simpatia 
e mais simpatia para com suas ridculas idiossincrasias.
     Por trs anos foi empresrio de Feodor Chaliapin, um dos maiores baixos que j se exibiram no palco do  Metropolitan. Mas Chaliapin era um problema. Era levado 
como uma criana mimada. Usando a inimitvel frase do prprio Sr. Hurok: "Era um companheiro infernal, em todos os sentidos".
Por exemplo: Chaliapin chamava o Sr. Hurok ao meio-dia
 dizia:   "Sol, sinto-me muito mal.   Minha garganta est moda. -me impossvel cantar hoje  noite". Discutia o Sr. Hurok com' ele?   Oh, no! Sabia que um empresrio 
no podia convencer artistas   dessa  maneira.   Assim, corria ao hotel de Chaliapin, cheio de simpatia. "Que lstima, meu pobre amigo! Natural- mente voc no pode 
cantar", dizia, todo lamrias. "Cancelarei
 espetculo imediatamente. Isto lhe custar apenas alguns mi-
























Ihares de dlares, mas no  nada se comparados  sua reputao".

     Chaliapin ento suspirava e dizia: "Talvez voc faa melhor voltando um pouco mais tarde. Venha s cinco, para ver como estou".

     As cinco horas, o Sr. Hurok dirigia-se novamente, s pressas, para o hotel, cheio de simpatia.    Novamente insistia sobre o cancelamento do espetculo e Chaliapin 
de novo suspirava e dizia:   "Bem, talvez seja melhor voc me procurar um pouco mais tarde. Talvez eu esteja melhor ento".

     As  19h30 o grande baixo concordava em cantar, mas sob a condio de que o Sr. Hurok apareceria no palco do  Metropo- litan  e anunciaria que Chaliapin se achava 
bastante gripado e no estava com voz muito boa. 0 Sr. Hurok tinha que mentir e dizer que faria isto, pois sabia que era o nico meio de con- seguir a presena do 
baixo no palco.

   0 Dr. Arthur  I.  Gates  diz no seu esplndido  livro Educa- tional Psichology:   "As espcies humanas anseiam todas por sim- patia.   A criana mostra logo seus 
ferimentos, ou mesmo chega a se ferir ou cortar com o fito de merecer simpatia. Com o mesmo objetivo os adultos mostram suas contuses, relatam seus aciden- tes, 
doenas, especialmente detalhes de operaes cirrgicas.   A
'autopiedade' para as desgraas reais ou imaginrias , de alguma sorte, praticamente de uso universal".

    Assim, se quiser conquistar as pessoas para o seu modo de pensar, ponha em prtica o .. .




PRINCIPIO 9

Mostre-se simptico s idias e desejos alheios.


































CAPITULO X



Um apelo de que todos gostam


Fui criado no Missuri ao lado da terra de  Jesse James,  e visitei a sua fazenda em Kearney, onde o filho dele vivia.
Sua esposa contou-me histrias de como  Jesse roubava trens
  assaltava bancos e em seguida dava o dinheiro roubado aos fazendeiros vizinhos para resgatarem suas hipotecas.
     Jesse James  provavelmente se julgava um corao idealista, tal qual  Dutch  Schultz Crowley, o  "Two Gun",  Al Capone e muitos outros "padrinhos" o fizeram, 
duas geraes mais tarde. O fato  que toda pessoa que voc encontra - mesmo a que voc v no espelho, se tem em alta conta, e gosta de ser correta
 prdiga na sua prpria avaliao.
      J.  Pierpont Morgan observou, num de seus entreatos anal- ticos que, em geral, um homem tem duas razes para fazer uma coisa qualquer: uma razo que parece 
boa e outra, a real.
     Por si mesmo o homem julgar da razo real. Voc no tem necessidade de acentuar isso.   Mas todos ns no fundo somos idealistas e gostamos de considerar os 
motivos que nos parecem bons. Assim, com o fito de moaificar as pessoas, apelamos para os seus mais nobres motivos.
     Ser isso demasiado idealstico para ser empregado nos negcios?   Vejamos.   Tomemos o caso de Hamilton J. Farrel, da Farrel-Mitchell  Company, de Glenolden, 
na Pensilvnia.  0 Sr.
























Farrel tinha um inquilino difcil que ameaava mudar-se. Ainda faltavam quatro meses para terminar o contrato, mas, apesar disso, resolveu, notificar que ia abandonar 
imediatamente a casa, sem considerar as clusulas contratuais.
     "Esta gente viveu em minha casa durante todo o inverno -- a parte mais cara do ano", disse o Sr. Farrel quando narrou o caso perante a classe, "e eu sabia que 
antes do outono era difcil alugar de novo o apartamento. Via duzentos e vinte d- lares indo-se embora, e, acreditem-me, isso em absoluto no me agradava.
     "Ordinariamente, eu teria procurado o inquilino, dizendo- lhe que lesse o contrato novamente. T-lo-ia notificado de que, se fizesse a mudana, o total do aluguel 
devia ser pago imediata- mente e que eu podia tomar, e   tomaria   providncias   para receb-lo.
     "Entretanto, em vez de precipitar a soluo e fazer uma cena, resolvi experimentar  outro mtodo Por isso comecei mais ou menos assim: `Sr. Doe, tomei conhecimento 
do seu caso e no acredito que o senhor queira mudar-se.   Minha experincia de alguns anos neste negcio de alugar casas ensinou-me alguma coisa sobre a natureza 
humana, e eu o considero, antes de tudo, como um homem de palavra. Na verdade, acho-me to certo disto que estou querendo fazer uma aposta'.
     `Agora, eis a minha proposta. Deixe sua deciso sobre a mesa durante alguns dias e pense sobre a mesma. Se me pro- curar, no espao que medeia entre agora e 
o primeiro dia do ms, quando vence o seu aluguel, e me disser que ainda pretende mudar-se, dou-lhe minha palavra de que aceitarei sua deciso como definitiva.  
Dou-lhe o direito de mudar-se e reconheo que estava errado no meu julgamento.   Mas acredito que o senhor  um homem de palavra e respeitar o contrato. Porque, 
afinal de contas. ns somos ou homens ou macacos -- e   a escolha geralmente fica ao nosso arbtrio!'
    " $em, quando o novo ms comeou a correr, este cava- lheiro  me procurou e pagou o seu aluguel pessoalmente. Ele e a esposa refletiram sobre o assunto, informou 
ele, e decidiram
























ficar.   Acharam que a nica salda honrosa que lhes restava era respeitar o contrato".
     Quando o falecido Lord hforthcliffe deparou com um jornal que publicava uma fotografia sua que no queria fosse publi- cada, escreveu uma carta ao diretor. 
Teria ele dito: "Favor no publicar esta minha fotografia nunca mais, pois no gosto dela"? No, apenas apelou para um motivo mais nobre. Apelou para o respeito 
e amor que todos ns sentimos pela maternidade. Es- creveu: "Por favor, no publiquem esta minha fotografia nunca mais.   Minha me no gosta dela".
     Quando  John  D. Rockefeller Jr. quis evitar que os fot- grafos de jornais tirassem fotografias dos seus filhos, tambm apelou para os mais nobres motivos. 
No disse: "No quero que sejam publicadas as fotografias deles". Apelou para o desejo, profundo em todos ns, de evitar males para as crianas. Disse:
"Vocs sabem como so estas coisas, rapazes. Alguns de vocs tm filhos e sabem que  prejudicial s crianas demasiada publicidade".
     Quando Cyrus H. K. Curtis, rapaz pobre do  Maine,  estava iniciando sua meterica carreira, que lhe daria milhes como proprietrio do  The  Saturday Evening 
Post  e do  Ladies' Home journal, no comeo no podia ter o bastante para pagar o preo que as outras revistas pagavam.    No podia, pois, conseguir autores de 
primeira classe que escrevessem para suas revistas apenas por dinheiro.   Assim apelava para os mais nobres mo- tivos.    Por exemplo: persuadiu mesmo Louisa   May 
Alcott, a imortal autora de  Mulherzinhas,  a escrever pra ele quando ela estava no auge da fama e conseguiu a sua colaborao ofere- cendo-se para mandar um cheque 
de cem dlares, no para ela, mas para sua instituio de caridade favorita.
     Um ctico poder comentar: "Oh, esta bobagem est muito bem para Northcliffe e Rockefeller ou uma romancista senti- mental,    Mas, eu gostaria de ver como 
isso funciona com as teimosas crianas de quem tenho de fazer cobranasl"
     Voc pode ter razo. Coisa alguma d resultado em todos os casos ou com todas as pessoas. Se se julga satisfeito com os

























resultados que est obtendo agora, por que mudar? E, se no est satisfeito, por que no experimentar?
    Seja como for, penso que voc gostar de ler esta histria verdadeira contada por  James  L.  Thomas,  um antigo estudante meu:
    Seis fregueses de uma certa companhia de automveis recusaram pagar suas contas por servios prestados.   Nenhum cliente protestou contra toda a conta, mas cada 
um reclamava que um certo dbito estava errado. Em todos os casos o cliente assinara pelo trabalho feito, e assim a companhia sabia que estava certa e o afirmou. 
Este foi o primeiro erro.
    Aqui esto os passos que os homens do departamento de crdito deram para cobrar contas atrasadas. Supe que eles tiveram xito?
     1.   Procuraram cada um dos fregueses e disseram abrupta- mente que vinham cobrar uma conta apresentada havia algum tempo.
    2. Fizeram questo fechada de afirmar que a companhia estava absolutamente certa; por conseguinte, ele, o cliente, estava absolutamente errado.
     3.   Disseram que eles, da companhia, entendiam mais sobre automveis do que os fregueses podiam ter esperanas de ainda vir a conhecer. Por isso, para que 
discutir?
4.   Resultado:    discutiram.
    Qualquer um destes mtodos poderia convencer o cliente e lev-lo a pagar a conta? Voc pode responder por si mesmo. Nesta altura do caso, o diretor do departamento 
de crdito estava a ponto de fazer fogo com uma bateria da lei, quando, por sorte, o assunto foi ter  considerao do diretor geral. Este examinou as fichas dos 
clientes faltosos e constatou que gozavam da reputao de pagar suas contas em dia. Alguma coisa estava errada,   muito errada, sobre o mtodo de cobrana. Assim 
chamou   James   L.   Thomas  e disse-lhe que se encarregasse da
cobrana destas "contas incobrveis".
     Aqui esto, nas suas palavras, as medidas que o sr.  Thomas tomou
























     1. "Minha visita a cada cliente era para cobrar uma conta atrasada, uma conta que sabamos absolutamente certa.    Mas, no disse uma s palavra a respeito. 
Expliquei que vinha saber
 que a companhia havia feito ou deixara de fazer.
    2. "Esclareci que antes de ouvir o caso do cliente no podia ter opinio. Disse-lhe que a companhia no tinha a velei- dade de se julgar infalvel.
3. "Disse-lhe que estava interessado apenas no seu carro,
  que ele o conhecia mais do que qualquer outra pessoa no mundo; que era autoridade no assunto.
    4. "Deixei-o falar e ouvi com todo interesse e simpatia o que desejava, e tinha esperado.
     5. "Finalmente, quando o fregus j estava numa atitude razovel, expus, de um modo inteligente, o caso para seu julga- mento.   Apelei para os mais nobres 
motivos. 'Primeiro', disse eu, 'quero que o senhor saiba que tambm acho que este assunto tem sido muito mal conduzido.  0 senhor foi contrariado, irritado
  importunado por um dos nossos representantes. Isto nunca devia ter acontecido. Sinto muito, e, como representante da companhia, apresento desculpas.   Quando 
me sentei aqui e ouvi
 caso contado pelo senhor, no pude deixar de ficar impressio- nado com a sua cortesia e pacincia. E agora, porque  cordato
 paciente, vou pedir-lhe para fazer alguma coisa por mim. I alguma coisa que o senhor pode fazer melhor do que outra pessoa qualquer.   Aqui est a sua conta; sei 
que  uma segurana para mim pedir-lhe para acert-la, exatamente como se o senhor fosse
 presidente da minha companhia. Vou deix-la com o senhor. O que o senhor disser estar certo'.
     "Acertou ele a conta? Certamente o fez, e conseguiu unia pequena reduo. As contas iam de 150 a 400 dlares, mas liquidou o fregus a maior parte das contas? 
Sim, um deles o fez!   Um deles recusou pagar um centavo sequer; mas os outros cinco deram  companhia a maior parte! E aqui est  o  resul- tado do caso: despachamos 
novos carros para todos os seis clientes nos dois anos seguintes!"
























     "A experincia ensinou-me"     diz   o Sr    Thomas    "que quando nenhuma informao pode ser encontrada sobre o cliente a nica base slida para prosseguir 
 imaginar que ele  sincero honesto, fala a verdade e deseja pagar as contas uma vez esteja convencido de que as mesmas esto certas Expondo diferente- mente e 
talvez um pouco mais claro- as pessoas so honestas e querem satisfazer os seus compromissos     As excees a esta regra so relativamente poucas, e estou convencido 
de que o indivduo que est inclinado a discutir violentamente, na maioria dos casos reagir favoravelmente se fizer com que ele sinta que voc o considera honesto, 
correto e inteligente "



PRINCIPIO 10

Apele para os mais nobres motivos.


































CAPTULO XI



0  cinema faz isto.    A televiso tambm. Por que voc no faz o mesmo?


H muitos anos atrs,  o  Philadelphia Evening Bulletin   estava sendo alvo de perigosa e surda campanha. Circulava um rumor malicioso.   Os anunciantes eram avisados 
de que o jornal estava publicando muito anncio e poucas notcias, o que no cons- titua uma atrao para os leitores. Uma ao imediata se fazia mister.  Os rumores 
deviam cessar de uma vez.
Mas como?
Eis o caminho que foi seguido.
     0 Bulletin  compilou os  assuntos de leitura de uma edio regular, num dia comum, classificou-os e publicou tudo isto em forma de livro.   0  livro foi chamado 
Um dia.    Continha 307 pginas, tantas quanto um livro de capa dura; entretanto o Bulletin  havia publicado todas estas notcias e todos os artigos num s dia e 
vendido no por alguns dlares, mas por alguns centavos.
     A impresso deste livro ps em evidncia o fato de que o  Bulletin  publicava enorme quantidade de assuntos de leitura interessantes.    Apresentou os fatos 
mais vivos, interessantes i mpressionantes do que vrios dias de explicao e meras pala vras podiam ter feito.
     Vivemos o dia da dramatizao. Afirmar apenas uma verdade no  bastante. A verdade tem de se tornar viva, inte-

























ressante,   dramtica.    Voc tem que fazer demonstraes.     0 cinema faz isso. A televiso faz isso. E voc ter que fazer o mesmo se quiser merecer ateno.
     Os tcnicos em decorao de vitrinas conhecem o extraor- dinrio poder da dramatizao. Por exemplo: os fabricantes de um novo veneno para ratos ofereceram 
aos compradores uma propaganda de vitrinas que inclua dois ratos.    Na semana em que os ratos estiveram expostos, as vendas foram cinco vezes superiores  normal.
     Os comerciais de televiso abundam com exemplos do uso das tcnicas de dramatizao para vender produtos. Sente-se uma noite ante seu aparelho de televiso 
e analise o que os anunciantes fazem em cada uma de suas apresentaes. Voc notar como um remdio anticido muda a cor do cido no tubo de ensaio, enquanto que 
o remdio do concorrente falha nessa eficcia; como uma nova marca de sabo ou um deter- gente torna limpa uma camisa engordurada, quando a marca do concorrente 
a deixa cinzenta. Voc ver um carro manobrando numa srie de curvas e desvios - muito melhor do que sobre isso ser informado.    Rostos sorridentes e felizes se 
derramam diante de uma variedade de produtos. Todos esses anncios dramatizam para o espectador as vantagens do que quer que seja que esteja sendo vendido - e eles 
conseguem fazer com que o  consumidor os compre.
     Voc mesmo pode dramatizar as suas idias nos negcios ou em qualquer outro aspecto de sua vida.   Jim  Yeamans, que trabalha como vendedor para a companhia 
NCR (National Cash Register),  em Richmond, Virgnia, contou como fazia uma venda com o recurso da dramatizao da demonstrao.
     "Na semana passada, visitei uma mercearia da redondeza e observei que a caixa registradora utilizada por ele era extre- mamente antiquada. Aproximei-me do proprietrio 
e disse-lhe:
` O senhor est, literalmente, jogando fora seus centavos toda vez que um fregus compra uma mercadoria'. Em seguida, atirei no cho um punhado de moedas de centavos. 
Imediatamente prestou mais ateno em mim. Simples palavras tinham desper-
























tado nele um interesse, mas o som produzido pelas moedas ao se chocarem contra o cho o deteve. Foi ento que ouvi dele o pedido para que eu substitusse suas mquinas 
velhas por outras novas."
     Isso tambm funciona na vida domstica. Quando o velho apaixonado props casamento  sua amada, usou apenas palavras de amor? No! Ele se ajoelhou aos ps dela. 
Uma atitude que de fato mostrava a que se propunha. Hoje no pedimos em casamento ajoelhados, mas muitos pretendentes ainda criam uma atmosfera romntica antes de 
colocar a pergunta.
     Dramatizar aquilo que se deseja tambm d certo com crianas.   Joe   B.   Fant Jr., de   Birmingham, Alabama,   tinha problemas com o filho de 5 anos e com 
a filha de 3 anos, que no pegavam nos seus brinquedos. Assim, inventou um "trem". Joe   era o engenheiro (capito   Casey Jones)   no seu triciclo.
0 vago de Janet  estava ligado nele e  noite enchia o  cabo~
(seu vago) de carvo; da montava, enquanto o irmo a levava em tomo da sala. Procedendo assim, a sala ficava limpa - sem sermes, discusses ou ameaas.
     Mary Catherine Wolf,  de Mishawaka, Indiana, vinha tendo alguns problemas no trabalho e resolveu discuti-los com o chefe. Na manh de segunda-feira, solicitou 
uma reunio com ele e disseram-lhe que estava muito ocupado, que ela marcasse com a secretria uma entrevista no final da semana. A secretria infor- mou-a de que 
a agenda dele estava muito apertada, mas que faria o possvel para arranjar uma horinha.
A Srta. Wolf 'descreveu o que aconteceu do seguinte modo:
     "Ela no me deu uma resposta durante toda a semana. Toda vez que lhe perguntava sobre a entrevista, respondia-me que o chefe no poderia me atender, e dava 
l a sua razo. Na manh de sexta-feira retornei e ainda no havia nada defi- nido.   Realmente queria v-lo e conversar sobre meus problemas antes do fim de semana. 
Perguntei ento a mim de que maneira o conseguiria.
     "Finalmente   resolvi o seguinte: escrevi-lhe uma carta formal.    Acentuei na carta que compreendia perfeitamente o quanto devia estar ocupado durante a semana, 
mas disse que
























era importante para mim uma entrevista. Inclu uma carta- formulrio e um envelope endereado a mim e pedi-lhe a genti- leza de preenche-lo, ou mesmo que a secretria 
o fizesse, e que ma enviasse. A carta-formulrio era assim:

Srta. Wolf               Poderei recebe-1a no dia
s                       da manh/da tarde. Dar-lhe-ei minutos do meu tempo.

"Coloquei a carta na caixa de correspondncia dele s
11h00   da manh. As   14h00  verifiquei a caixa.    L estava o envelope endereado a mim. Ele havia respondido minha carta formulrio e dizia que me receberia 
 tarde, dando-me dez minutos do seu tempo. Conversamos durante uma hora e resolvi meu problema.
     "Se no tivesse dramatizado o fato de que realmente pre- cisava v-lo, neste momento provavelmente ainda estaria espe- rando um horrio que lhe fosse conveniente."
     James B. Boynton tinha que apresentar um longo relatrio do mercado. Sua firma terminara um estudo exaustivo para uma grande marca de creme hidratante. Os dados 
eram necessrios o mais breve possvel sob pena de reduo da publicidade; o inte- ressado era um dos maiores e mais formidveis homens em matria de anncios.
E j na sua primeira aproximao havia fracassado.
"A primeira vez que fui l", confessou o Sr. Boynton,
"envolvi-me numa ftil discusso sobre os mtodos usados na pesquisa.    Ele argumentou, eu argumentei.    Disse-me que eu estava enganado, eu procurei provar-lhe 
que estava certo.
     "Finalmente, para minha satisfao, vi vitorioso meu ponto de vista, mas o meu tempo se fora, a entrevista se findara e eu no obtivera resultado.
"A segunda vez no me fiz acompanhar de nmeros, tabelas
e dados. Fui ver este homem, dramatizei meus fatos.
     "Quando entrei no seu escritrio, estava telefonando. En- quanto terminava a conversa, abri uma maleta e espalhei trinta e dois pequenos potes de creme hidratante 
sobre sua mesa --
























todos os produtos que ele conhecia, todos eles competidores do seu creme.
     "Em cada pote tinha eu colocado uma etiqueta descrevendo os resultados da pesquisa comercial. E cada etiqueta narrava a histria rapidamente, dramatizada.
"Que sucedeu?
     "No houve mais discusso alguma. Ali estava alguma coisa nova, alguma coisa diferente. Tomou um e outro dos potes de creme e leu a informao da etiqueta. 
Uma conversao amistosa teve lugar. Estava vivamente interessado. A princpio dera-me apenas dez minutos para expor meus fatos, mas os dez minutos passaram, vinte 
minutos, quarenta minutos, e ao fim de uma hora ns ainda estvamos falando!
     "Eu estava apresentando os mesmos fatos que havia apre- sentado anteriormente.   Mas desta vez estava empregando a dramatizao, a demonstrao - e que diferena 
causou!"



PRINCIPIO 11

Dramatize suas idias.


































CAPTULO XII



Quando tudo falhar, experimente isto


Charles Schwab tinha um feitor de fundio cujos homens no estavam produzindo sua cota de produo.
     "Como  que um homem capaz como voc no pode fazer com que essa fundio produza o que devia produzir?", per- guntou Schwab.
    "No sei",    respondeu o feitor, "tenho agradado aos homens; tenho-os incentivado, feito promessas de melhorias; tenho ameaado reduzir o salrio e mesmo despedi-los. 
Mas nada d resultado. No quere produzir".
     Isto aconteceu no fim do di     pouco antes de a turma da noite tomar o seu posto. "D-me           pedao de giz", pediu Schwab ao feitor e, voltando-se para 
o homem mais prximo, disse:   "Quantas fornadas fez a sua     rma hoje?"
"Seis".
    Sem dizer palavra, Schwab escreveu a giz, no solo, um grande nmero seis, e foi-se embora.
    Quando a turma da noite chegou, os seus homens viram o "6" e perguntaram o que significava aquilo.
    "0 chefo esteve aqui hoje", disse um homem da turma diurna. "Perguntou-nos quantas fornadas ns fazamos, dissemos seis.   Ele ento escreveu no cho com giz".
























     Na manh seguinte Schwab foi novamente   a  fundio.   A turma da noite havia apagado o "6" e substitudo por um grande "7".
     Quando o pessoal do dia chegou para o trabalho viu um grande "7" desenhado no cho. Assim, a turma da noite pensou que era melhor do que a turma diurna, no 
foi? Pois bem, estes iam mostrar-lhes uma ou duas coisas. Trabalharam com entusiasmo e, ao largarem o trabalho  a  noite, deixaram atrs de si um enorme, um gigantesco 
"10". As coisas estavam melho- rando.
     Dentro em breve esta fundio, que se achava colocada no ltimo lugar em rendimento, estava produzindo mais trabalho do que qualquer outra fundio na fbrica.
O princpio?
Deixe Charles Schwab dizer com suas prprias palavras.
"0 meio para conseguir a realizao de tais coisas", diz Schwab,
" estimular a competio. No prego isto como srdido meio de ganhar mais dinheiro, mas como desejo de sobrepujar".
     O desejo de sobrepujar!   0  desafio!   Vencer o competidor! Um meio infalvel de apelar para os homens de esprito.
     Sem um desafio,  Theodore Roosevelt  nunca teria sido pre- sidente dos Estados Unidos.   0 "Rough Rider"   acabava de regressar de Cuba quando foi escolhido 
para governador do Estado de Nova  York.   A oposio desc briu que ele no residia h muito tempo no Estado; e  Roosevelt,           so   mostrou von- tade de retirar 
sua candidatura.    Thomas Collier Platt,   ento senador em Nova York, o desafiou. Virando-se subitamente para Theodore Roosevelt,  gritou com voz retumbante: "Ser 
o heri de San  Juan Hill  um covarde?"
     Roosevelt  permaneceu na luta e o resto pertence  histria. Um desafio no mudou apenas sua vida; teve um efeito real na histria de uma Nao.
     "Todos os homens tm medo, mas o bravo repele seu medo e avana, por vezes rumo  morte, mas sempre- rumo  vitria". Era esse o lema da Guarda do Rei na antiga 
Grcia. Que maior

























desafio pode ser feito ao homem? Haver maior desafio que possa ser lanado ao homem, seno a oportunidade de vencer seu prprio medo?
     Quando Al  Smith  foi governador de Nova  York, era contra o desafio. Sing-Sing, a mais notvel penitenciria ao ocidente da ilha do Diabo, estava sem diretor. 
Escndalos vinham tendo lugar dentro de suas paredes, escndalos e rumores bem desa- gradveis.   Smith  necessitava de um homem de pulso, um homem de ferro, para 
dirigir Sing-Sing.   Mas quem? Mandou convidar Lewis E. Lawes, de  New Hampton.
     "Quem pensa voc pode tomar conta de Sing-Sing?", per- guntou jovialmente quando Lawes se apresentou. "Eles precisam l de um homem com experincia".
     Lawes estava hesitante. Conhecia os perigos de Sing-Sing. Tratava-se   de uma nomeao poltica e como tal sujeita   as oscilaes dos caprichos polticos. 
Diretores tinham ido e vindo
- um deles demorou-se apenas trs semanas. Tinha uma carreira a considerar. Valeria a pena arrisc-la?
     Al  Smith  notou-lhe a hesitao, recostou-se na poltrona e sorriu. "Meu jovem amigo", disse, "no o censuro por estar hesitando. Trata-se de uma empreitada 
difcil. Exige um grande homem para ir e ficar l".
     Smith  estava lanando um desafio. Seria ele o homem indicado?    Lawes gostou da idia de aventurar-se num cargo que era destinado a um "grande homem".
     Por isso foi.         '  ficou.   Ficou e tornou-se o mais famoso diretor de priso de seu tempo. Seu livro   20.000   Years in Sing-Sing teve centenas de milhares 
de volumes vendidos. Seus programas de rdio e suas histrias da vida da priso inspiraram dezenas de fitas cinematogrficas.    E sua "humanizao" dos criminosos 
realizou   milagres no sistema de regenerao dos criminosos.
     Harvey  S. Firestone, fundador da Firestone Tire &  Rubber, disse o seguinte: "Nunca acreditei que pagamento e s paga- mento pudesse aproximar e manter unidos 
bons homens. A coragem, sim, e o desafio".
























     Frederic  Herzberg, um dos maiores cientistas do compor- tamento, concordou com essa opinio. Ele estudou em profun- didade as atitudes com relao ao trabalho 
de milhares de pessoas, que incluam desde operrios a dirigentes. Segundo sua descoberta, qual seria o fator motivador: um aspecto do trabalho que se revelava mais 
estimulante?    Dinheiro?    Boas condies de trabalho? Os benefcios oferecidos peia empresa? No, nenhum deles.   0  fator mais importante que motivava os homens 
era o prprio trabalho. Se o trabalho era excitante e interessante, o trabalhador empenhava-se nele e sentia-se moti- vado a realizar um bom servio.
     Eis o que toda pessoa de sucesso deseja: a luta, o desafio. A oportunidade para a auto-expresso.    A oportunidade para provar seu valor, para sobrepujar, 
para vencer. Eis o que motiva as corridas a p, as exposies de porcos e os concursos de toda a espcie.   0  desejo de sobressair.   0  desejo de sentir-se impor- 
tante.



PRINCIPIO 12

Lance um desafio.

































RESUMO


Como conquistar as pessoas para o seu modo de pensar


Principio     1:   0 melhor meio de vencer uma discusso  evit-la. Princpio    2:   Respeite a opinio alheia.   Nunca diga: "Voc
est errado".
Princpio     3:   Se errar, reconhea o erro imediatamente e com nfase.

Princpio    4:   Comece de um modo amigvel.
Princpio    5:  Consiga que a outra pessoa diga "sim, sim", imediatamente.
Princpio    6:   Deixe a outra pessoa falar durante a maior parte da conversa.
Princpio     7:   Deixe a outra pessoa pensar que a idia  dela. Princpio     8:   Procure honestamente ver as coisas pelo ponto de
vista alheio.
Princpio     9:   Mostre-se simptico s idias e desejos alheios. Princpio 10: Apele para os mais nobres motivos.
Princpio 11: Dramatize suas idias. Princpio 12: Lance um desafio.






































PARTE    IV



 Seja um lder: como modificar as pessoas sem as ofender ou provocar ressentimentos


































CAPTULO I


Se voc  obrigado a descobrir erros, este  o meio para comear

Um amigo meu foi hspede da Casa Branca num fim de semana durante a administrao de  Calvin  Coolidge. Entrando no gabi- nete particular do presidente,. ouviu Coolidge 
dizer a uma de suas secretrias: "Aquele vestido que trazia hoje pela manh estava encantador e a senhorita  uma jovem muito atraente".
     Este foi, provavelmente, o mais efusivo elogio que o "Silen- cioso Cal" fez a uma secretria em toda sua vida. Foi to ines- perado, to fora do comum, que 
a moa, toda confusa, chegou a corar. Ento Coolidge disse: "Agora no se envaidea com isto.
0 que eu disse foi exatamente para fazer a senhorita sentir-se bem. De agora em diante desejo que a senhorita seja um pouco mais cuidadosa com a pontuao".
    Seu mtodo era provavelmente um pouco bvio, mas a psicologia era soberba.     sempre mais fcil ouvir as coisas desagradveis depois de ouvir alguns elogios 
as nossas qualidades. Um barbeiro ensaboa um homem antes de barbe-lo; e isto foi, precisamente, o que fez  McKinley  em 1896, quando candi- dato  presidncia. 
Um dos mais notveis republicanos daquela poca havia escrito um discurso de campanha que julgava ser um pouquinho melhor do que os de Ccero,   Patrick Henry  e 
Daniel  Webster, todos juntos. Com grande jbilo, o homem leu sua pea imortal, em voz alta, para  McKinley.   0 discurso tinha
























seus pontos aproveitveis, mas, em conjunto, no estava bom. Teria provocado verdadeira tempestade de crticas.    McKinley no queria, porm, ferir os sentimentos 
do correligionrio. No devia matar o esplndido entusiasmo do homem, e entretanto devia dizer "no". Repare como ele fez isto com habilidade.
     "Meu amigo, seu discurso est esplndido,  um discurso magnfico', disse  McKinley.   "Ningum poderia t-lo preparado melhor. Em muitas ocasies encerraria 
justamente as. coisas que h necessidade de se dizer; mas ser ele inteiramente aconselh- vel para o momento atual? Verdadeiro e sbrio  como  no seu ponto de 
vista, preciso considerar seus efeitos  do ponto de vista do partido. Agora, v para casa e escreva um discurso dentro das linhas que lhe vou indicar, e mande-me 
uma cpia."
     Ele fez exatamente isto.   McKinley  passou traos de lpis azul e o ajudou a reescrever seu segundo discurso; e ele se transformou num dos mais eficientes 
oradores da campanha.
    Aqui est a segun a mais notvel carta que   Abraham Lincoln  escreveu em s      vida. (Sua carta mais notvel foi a que escreveu  Sra.      xby; expressando-lhe 
condolncias pela morte dos seus ci o filhos, nas batalhas da Guerra Civil.) Lincoln  provavelmente escreveu esta carta em cinco minutos; entretanto, ela foi vendida, 
num leilo pblico em   1926,  por doze mil dlares. E, diga-se de passagem, tal soma representa mais dinheiro do que  Lincoln  pde juntar em meio sculo de penoso 
trabalho.
     0 documento  datado de 26 de abril de  1863, escrito, pois, durante o mais negro perodo da Guerra Civil. Por dezoito meses os generais de  Lincoln  vinham 
conduzindo os exrcitos da Unio de uma fragorosa derrota para outra. Nada mais que uma ftil e estpida carnificina humana. A nao estava horro- rizada.   Milhares 
de soldados desertavam; e mesmo os membros republicanos do Senado estavam revoltados e queriam forar a sada de  Lincoln  da Casa Branca. "Estamos agora  a  beira 
da destruio', disse   Lincoln.    "Parece-me que mesmo o Todo- poderoso est contra ns. Penso, com dificuldade, divisar um raio de esperana". Tal fQi o perodo 
de negros pressgios e de caos em que esta carta foi escrita.
























     Vou reproduzi-la aqui com o fito de mostrar como  Lincoln procurou modificar um turbulento general quando o prprio destino da nao podia depender da atuao 
desse militar.
     Esta  talvez a carta mais enrgica que Abe   Lincoln  es- creveu depois que se tornou presidente; entretanto, voc notar que ele elogiou o general  Hooker 
antes de lhe falar sobre suas graves faltas.
     Sim, havia graves faltas, mas  Lincoln  no tratou delas, foi mais cauteloso, mais diplomata.   Lincoln  escreveu:    "Existem algumas coisas sobre as quais 
no estou inteiramente satisfeito com o senhor". Falar com tato! E diplomacia!
Eis a carta que foi enviada ao major-general  Hooker .
    "Eu o coloquei na chefia do Exrcito do  Potomac.   Natu- ralmente tomei tal deliberao por motivos que me parecem s   icientes; entretanto, penso que  melhor 
levar ao seu conheci-
   1           que existem algumas coisas sobre as quais no estou intei- amente satisfeito com o senhor.
    "Julgo-o um soldado capaz e bravo, e que, naturalmente, admiro. Acredito tambm que no alia a poltica  sua profisso,
  que procede com muito acerto. Tem confiana em si mesmo,
 que constitui uma valiosa, seno indispensvel qualidade.
    " ambicioso, o que, dentro dos limites do razovel, traz mais bem do que mal. Penso, porm, que durante o comando do general Burnside o senhor se aconselhou 
com a sua ambio
 o atrapalhou quanto pde, no que incidiu num grande erro para com o pas e para com um dos mais notveis e honrados irmos de armas.
    "Ouvi, de tal maneira que acreditei, que recentemente o senhor dissera que tanto o exrcito como o governo necessitavam de um ditador. Por certo, no foi por 
isso, mas apesar disso, que lhe dei o comando.
    "Apenas os generais que obtm sucessos podem tornar-se ditadores.   0  que agora estou exigindo do senhor so vitrias militares e ento arriscarei a ditadura.
























"0 governo o apoiar at o extremo de suas possibilidades,
? que, alis, no  nada mais nem menos do que tem feito com todos os comandantes. Tenho muito receio de que o esprito que o senhor procurou infundir no seio do 
exrcito - criticar
? comandante e retirar-lhe a  confiana. se  vire agora contra senhor.   Eu o apoiarei, tanto quanto possvel, para eliminar tal esprito.
     "Nem o senhor nem Napoleo, se ainda vivesse, poderiam obter qualquer coisa de bom de um exrcito enquanto nele prevalecesse tal esprito. Agora, acautele-se 
com as precipitaes Acautele-se com as precipitaes, mas, com a energia e cuidado absoluto, v para diante, d-nos vitrias".
     Voc no  um Coolidge, um  McKinley  ou um   Lincoln Quer saber se esta filosofia o ajudar nos contatos comerciais dirios, no quer? Vejamos. Tomemos o caso 
de W. P. Gaw. da Wark  Company, de Filadlfia.   0 Sr. Gaw  cidado comum como voc e eu. Fez parte de um dos cursos que dei ene Filadlfia e relatou este incidente 
em uma das palestras realizadas perante a classe:
A Wark  Company  empreitou a construo de um grande
? completo edifcio em Filadlfia, dentro do prazo especificado. Corria tudo de acordo com o traado, o prdio estava quase terminado quando, inesperadamente, o 
subcontratante, que fazia
 ? trabalho ornamental de bronze que ficaria  na  parte externa do edifcio, declarou que no podia fazer a entrega na data combinada.   Como!    0 edifcio todo 
estava pronto! Pesada multa! Enormes prejuzos! E tudo por causa de um homem! Chamados telefnicos de grande distncia.    Argumentos! Conversaes calorosas!   
Tudo em vo. 0  Sr.  Gaw foi ento mandado a Nova  York,  para arrancar o leo de bronze da sua
caverna.
    "0 senhor sabe que  o nico homem em  Brooklyn  que tem o seu nome?" perguntou o Sr. Gaw ao entrar no escritrio do presidente. Este ficou surpreso. "No, no 
sabia disso".
    "Bem", disse o Sr. Gaw, "ao saltar do trem esta manh, procurei um livro de telefones para achar o endereo, e o senhor
























 o nico homem em  Brooklyn,  na lista telefnica, com o seu nome".
     "Nunca soube disto", disse o presidente. Examinou a lista telefnica com interesse. "Bem,  um nome pouco comum", retrucou orgulhosamente. "Minha famlia veio 
da Holanda e estabeleceu-se em Nova  York  h quase duzentos anos".
     Continuou a falar sobre a sua famlia e antepassados du- rante alguns minutos.   Quando terminou, o Sr. Gaw o cumpri- mentou pela grande fundio que possua, 
comparando-a, favo- ravelmente, com vrias outras que visitara. " uma das mais asseadas e bonitas fundies de artigos de bronze que j vi", disse Gaw.
     "Tenho passado a minha vida melhorando este negcio", disse o presidente, "e cada vez mais me orgulho dele. Gostaria de visitar a fundio?" Durante a visita, 
o Sr. Gaw congratu- lou-se com ele pelo sistema empregado e disse-lhe como e por que lhe parecia superior aos de alguns dos seus competidores.
0 Sr. Gaw chamou-lhe a ateno, nos comentrios, para umas mquinas no muito comuns e o presidente declarou que ele mesmo as inventara. Levou um tempo considervel 
mostrando ao Sr. Gaw como funcionavam e o artigo superior que produ- ziam. Insistiu para que o Sr. Gaw fosse almoar com ele. At esta altura, note bem, nenhuma 
palavra foi dita sobre o verda- deiro propsito da visita do Sr. Gaw.
     Depois do almoo, o presidente disse: "Cuidemos agora dos negcios.   Naturalmente sei por que o senhor se acha aqui. No esperava que nosso encontro fosse 
to agradvel. Pode regressar a Filadlfia com a minha promessa de que o material ser aprontado e embarcado, mesmo que outras encomendas tenham de ser proteladas".
    0 Sr. Gaw conseguiu tudo que queria sem nada pedir. 0 material chegou a tempo, e o prdio ficou pronto no dia em que expirava o prazo do contrato.
     Teria isto acontecido se o Sr. Gaw tivesse empregado o mtodo da violncia e da dinamite geralmente usado em ocasies como estas?
























     Dorothy     Wrublewski,     gerente     de     agncia     do    Fort Monmouth,  Nova  Jersey,  Federal   Credit Union,  contou, numa de nossas classes, como 
conseguiu ajudar uma de suas funcio- nrias no sentido de torn-la mais produtiva.
     "Recentemente, contratamos uma jovem para treinar no caixa.    Seu relacionamento com nossos clientes era exemplar. Era cuidadosa e eficiente ao lidar com transaes 
pessoais. Surgiu um problema ao final do dia,  hora de se fazer o balancete.
     "0 chefe de caixa procurou-me e pediu rudemente que eu despedisse aquela moa. `Ela est atrapalhando todo mundo, porque  lenta demais para fazer balancete. 
Mostrei a ela mais de uma vez como se devia proceder, mas simplesmente no aprende.   Mande-a embora.'
    "No dia seguinte, observei-a trabalhando nos contatos dirios e normais com clientes, sempre com rapidez e preciso. Ademais, mostrava-se extremamente agradvel.
     "No demorou para que eu percebesse o que a perturbava no balancete.   Depois que o escritrio fechou, procurei-a para conversar.   Estava nervosa e aborrecida. 
Elogiei-a por ser to gentil e simptica com os clientes e cumprimentei-a pela preciso e velocidade naquela fase do trabalho. Sugeri em seguida uma reviso do procedimento 
que adotamos para fazer o balano do caixa.   To logo ela constatou que merecia minha confiana, aceitou  minhas sugestes e em pouco tempo dominou aquela funo. 
Desde ento nunca mais tivemos problemas com ela." Comear com o elogio equivale ao dentista iniciar seu trabalho com Novocana. 0 paciente ainda receia, mas o anest- 
sico  tiro e queda: nada de dor. Um lder deve empregar o .. .




PRINCIPIO 1

Comece com um elogio e uma apreciao sincera.


































CAPITULO 11




Como criticar e no ser odiado


Certo dia passeava Charles Schwab por uma de suas fundies de ao, ao meio-dia, quando viu alguns dos operrios fumando. Exatamente sobre suas cabeas havia um 
aviso que dizia: "Prol- bido fumar". Apontou Schwab para o aviso e disse: "No sabem ler?" Oh, no! Um outro faria isto, mas no Schwab. Dirigiu-se aos homens, deu 
um charuto a cada um e disse: "Eu gostaria, rapazes, que vocs fossem fumar estes charutos do lado de fora". Os empregados compreenderam que Schwab os havia visto 
infringindo o regulamento e o ficaram estimando porque nada dissera sobre a falta, dera-lhes um pequeno presente e fizera com que todos se sentissem importantes. 
Podiam deixar de querer bem a um homem como este? E voc?
     John  Wanamaker empregava a mesma tcnica. Costumava dar diariamente uma volta pela sua grande loja, em Filadlfia. Certa feita, viu uma freguesa esperando 
num balco. Ningum lhe dava a menor ateno.   0  pessoal das vendas? Oh, estava num grupo, l na extremidade do balco, rindo e falando uns com os outros. Wanamaker 
no disse uma palavra. Calmamente foi para trs do balco, mostrou  freguesa tudo quanto ela desejava ver, depois levou os artigos adquiridos  seo encarre- gada 
de fazer embrulhos e prosseguiu seu caminho.
























     Com freqncia os oficiais pblicos so criticados por no serem acessveis aos seus constituintes. So homens ocupados,
 ?  a culpa, s vezes,  de, assistentes superprotetores que no querem que muitas visitas sobrecarreguem seus chefes.    Carl Langford, que fora prefeito de Orlando, 
Flrida, a terra do Mundo de  Disney, durante muitos anos, com freqncia advertia seu pessoal para no barrarem as pessoas que o procurassem. Alegava que tinha 
uma poltica "de portas abertas". Entretanto, os cidados dessa comunidade viviam bloqueados por secretrios
? administradores quando o visitavam.
     Finalmente o prefeito encontrou uma soluo. Arrancou a porta do gabinetel Seus auxiliares compreenderam a mensagem
? o prefeito, desde o dia em que a porta foi arrancada simboli- camente, pde ter uma administrao aberta no sentido pleno da palavra.
    A simples mudana de uma palavra de trs letras pode quase sempre indicar a diferena entre o fracasso e o sucesso
 ?   se tentar mudar uma pessoa sem ofender ou despertar ressen- timento.
    Muitos comeam suas crticas com um elogio sincero seguido pela palavra "mas" e terminando com uma afirmao crtica.    Para dar um exemplo, ao tentarmos mudar 
o desin- teresse de uma criana pelos estudos, poderamos dizer: "Senti- mos orgulho de voc, Johnnie, por ter aumentado suas notas nesse perodo letivo.  Mas  se 
tivesse pegado firme em lgebra, os resultados teriam sido bem melhores".
    Nesse caso, Johnnie poderia se sentir estimulado se no tivesse escutado a palavra "mas". Seria lgico se ele questio- nasse a sinceridade do elogio anterior. 
Para ele, elogio parecia ser uma tcnica que levava  inferncia critica do fracasso. A confiana seria destorcida, e, provavelmente, no atingiramos nossos objetivos 
de mudar a atitude de Johnnie para com seus estudos.
Isto poderia ser facilmente superado mudando-se a palavra
"mas" por "e". "Sentimos orgulho de voc, Johnnie, por ter
























aumentado suas notas nesse perodo letivo, e se der continuidade aos  mesmos esforos conscienciosos no prximo ano, sua nota em lgebra poder subir como as outras."
    Desse modo, Johnnie poderia aceitar um elogio, porque a seguir no lhe apontariam nenhum fracasso. Teramos chamado a ateno indiretamente para o comportamento 
que gostaramos de ver mudado e, provavelmente, ele passaria a viver segundo as nossas expectativas.
     Chamar indiretamente a ateno para os erros cometidos surte um efeito maravilhoso em pessoas sensveis, capazes de se ressentirem com a crtica direta.   Marge 
Jacob.  de  Woonsocket, Rhode Island,  contou a uma de nossas classes de que maneira tinha convencido alguns pedreiros desleixados, que faziam uma reforma em sua 
casa, a ser mais cuidadosos e organizados.
     No primeiro dia de trabalho, quando a Sra.  Jacob  voltou do trabalho notou que havia pedaos de madeira espalhados pelo jardim.   No desejava indispor-se 
com os pedreiros, j que no tinha nenhuma queixa em relao ao servio que vinham fazendo.    Assim, depois que eles se foram, ela e as crianas recolheram os pedaos 
e os empilharam num canto. Na manh seguinte, chamou o contramestre e disse: "Fiquei muito satis- feita com o jardim ontem  noite;  sempre bom fazer uma limpeza 
e, depois, no irrita os vizinhos".    Daquele dia em diante, os pedreiros recolheram e empilharam num canto os restos de madeira, e a cada dia o contramestre passava 
os olhos pelo jardim para se certificar de que estava em ordem.
     Um dos pontos mais controvertidos entre os membros das reservas do Exrcito e os reservistas  o corte de cabelo. Os reservistas consideram-se civis (o que 
so na maior parte do tempo) e no se conformam de precisarem manter curto o cabelo.
    0  sargento-ajudante Harley  Kaiser, da 542 USAR  School, abordou este problema enquanto estava trabalhando com um grupo de oficiais no-comissionados de reserva. 
Como sargento-

























ajudante h muito no exrcito, seu comportamento esperado talvez fosse gritar com as tropas e amea-las.   Mas, ao contrrio, preferiu tocar no ponto apenas ~ indiretamente.
"Os senhores", comeou, "so comandantes. Se comanda- rem atravs de exemplo obtero melhores resultados. Os senho- res devero ser um exemplo para os seus comandados. 
Sem dvida no ignoram o que diz o regulamento do Exrcito sobre o corte de cabelo. Hoje eu vou cortar o meu, embora esteja mais curto que o dos senhores. Olhem-se 
no espelho e, se pressentirem que o corte de cabelo ser um bom exemplo, arranjaremos um horrio para que visitem a barbearia do posto."
   0  resultado foi o que se esperava. Vrios dos candidatos olharam-se no espelho e foram  barbearia naquela tarde, onde receberam um corte "regulamentar".   0 
sargento  Kaiser  comen- tou, na manh seguinte, que j podia ver o desenvolvimento das   qualidades    de liderana em alguns dos membros do esquadro.
     No dia 8 de maro de 1887, morreu o eloqente   Henry Ward  Beecher.   No domingo seguinte, Lyman   Abbott  foi con- vidado para falar no plpito que ficara 
vago com o falecimento de Beecher. Ansioso por obter o maior xito, escreveu, e poliu seu sermo com os meticulosos cuidados de um Flaubert. Leu-o depois para a 
esposa.   0  sermo era fraco, como a maioria dos discursos escritos.    Sua esposa podia ter-lhe dito, se tivesse menos juzo: "Lyman, est horrvel. No o pronuncie 
nunca. Voc vai fazer o pblico dormir.  erudito como uma enciclo- pdia.   Devia fazer uma coisa melhor, aps haver pregado du- rante tantos anos. E, pelo amor,de 
Deus, por que no fala como um ser humano? Por que no 'age de um modo natural? Voc vai inutilizar-se se ler esta bobagem".
     Isto  o que ela  podia  ter dito.   E, se o tivesse feito, sabe voc o que teria acontecido? Ela sabia tambm. Assim, apenas observou que o sermo daria um 
excelente artigo para  a  North American Review.    Em   outras palavras, ela o elogiou e, ao

























mesmo tempo, sutilmente, sugeriu que no o pronunciasse como um sermo. Lyman  Abbott aceitou a sugesto, rasgou o sermo cuidadosamente preparado, e falou no plpito 
de improviso, sem sequer se utilizar de notas.
Uma maneira eficaz de corrigir os erros alheios  o...




PRINCIPIO 2
Chame indiretamente a ateno sobre os erros alheios.


































CAPTULO   III



Fale primeiro sobre seus prprios erros


Alguns anos atrs, minha sobrinha,  Josephine  Carnegie, deixou sua casa em  Kansas City  e veio para Nova  York  a fim de ser minha secretria.    Tinha dezenove 
anos, e fazia trs que se diplomara numa escola secundria e sua experincia em negcios era um pouco maior que zero. Hoje  uma das mais perfeitas secretrias a 
oeste do Suez; mas, no comeo, ela era... bem, era suscetvel de melhorar.   Um dia, quando ia censur-la, disse para mim mesmo: "Espere um minuto,   Dale  Carnegie; 
espere um pouco. Voc  duas vezes mais velho que  Josephine,  possui dez mil vezes mais experincia em negcios. Como pode~ voc, sinceramente, esperar que ela 
tenha seu ponto de vista, seu discernimento, sua iniciativa, mesmo medocres como so? E, apenas mais um minuto,  Dale:   que fazia voc aos dezenove anos? Lembra-se 
das tolices, dos grandes erros que cometeu? Lembra-se da vez que fez isto. . e aquilo?"
     Depois de pensar sobre o assunto, sincera e imparcialmente, cheguei  a  concluso de que a mdia obtida por   Josephine  aos dezenove anos era superior  a  
que eu obtivera, e que, sinto con- fessar,  nem sequer estava dando a   Josephine  congratulaes por isso.
     Desde ento, quando queria chamar a ateno de  Josephine para um erro, costumava comear assim: "Voc se enganou,
























Josephine,  mas, Deus o sabe, seu erro no foi maior do que os erros que tenho cometido. Voc no nasceu sabendo. Isto vem com a experincia; e voc faz melhor do 
que eu na sua idade. Tenho sido culpado de tantas coisas estpidas, imbecis mesmo, que sinto pouca inclinao para censur-la ou a outra pessoa qualquer.   Mas no 
acha que seria mais acertado ter feito isso de tal forma, assim, assim...?"
     No  to difcil ouvir uma dissertao sobre suas faltas quando o acusador comea admitindo humildemente que ele tambm est longe de ser infalvel.
     E. G. Dillistone, engenheiro em  Brandon, Manitoba, Canad. vinha tendo alguns problemas com sua nova secretria. As cartas que ditava chegavam-lhe  mesa para 
receber sua assinatura com dois ou trs erros de ortografia por folha.    0 Sr. Dillistone contou como contornou a questo:
     "Como a maioria dos engenheiros, nunca me sobressa por causa do meu ingls ou da minha excelente ortografia. Durante anos anotei num caderno com ordem alfabtica 
as dificuldades que tinha com algumas palavras. Quando percebi que simples- mente apontar os erros no faria com que minha secretria os lesse atentamente ou consultasse 
um dicionrio, tomei a deciso de agir de outra maneira. Quando uma carta chegou s minhas mos com erros, sentei-me diante da datilgrafa e lhe disse:
     " `Esta palavra no me parece estar escrita corretamente. Sabe, sempre fiquei em dvida com relao a ela. Por isso comecei a anotar neste caderno palavras 
em que encontrava dificuldades ortogrficas. (Abri o caderno na pgina apropria- da.)   Sim, aqui est. Preocupo-me bastante com a ortografia porque as pessoas costumam 
nos julgar por nossas cartas e erros desse tipo pem em cheque o carter do nosso profissionalismo'.
     "No sei se ela seguiu o meu exemplo, mas depois dessa conversa a freqncia de erros diminuiu significativamente."
     0 gentil prncipe von Blow compreendeu a necessidade de voltar em 1909. Era ento Chanceler do imprio alemo, e se achava no trono Guilherme II - Guilherme, 
o insolente; Gui- lherme, o arrogante; Guilherme, o ltimo kaiser alemo, ocupado

























em organizar um exrcito e uma armada que ele se jactava de serem capazes de todas as faanhas imaginveis.
     Aconteceu uma coisa surpreendente:   0 kaiser disse coisas, coisas incrveis, coisas que abalaram o continente e iniciaram uma srie de exploses ouvidas em 
todo o mundo. Tornando a situao infinitamente pior, o kaiser fez publicamente desne- cessrias, egostas e absurdas declaraes, e f-las enquanto era hspede 
da Inglaterra; ainda mais: deu sua imperial permisso para que as mesmas fossem publicadas no  Daily Telegraph.   Por exemplo, declarou que era o nico alemo que 
tinha disposies amistosas para com a Inglaterra; que estava construindo uma armada contra a ameaa do Japo; que ele, e s ele, salvara a Inglaterra de ser humilhada 
pela Rssia e pela Frana; e que foi  o  seu plano de campanha que facilitou a  Lord Robert,  da Inglaterra, derrotar os bers na   Africa   do Sul; e assim por 
diante.
     Nunca, em tempo de paz, nos ltimos cem anos, haviam sado dos lbios de um monarca europeu palavras to estpidas. Todo o continente zumbiu como uma colmeia 
de abelhas. A Inglaterra ficou exasperada.    Os estadistas alemes, estupefatos. E, no meio de toda esta consternao, o kaiser ficou receoso de sugerir ao prncipe 
von Blow, o Chanceler, que ele se culpasse pelo acontecimento. Sim, ele queria que von Blow declarasse que a responsabilidade era toda sua, que ele aconselhara 
o impe- rador a dizer todas aquelas coisas incrveis.
     "Majestade", protestou von Blow, "parece-me extrema- mente impossvel que qualquer pessoa na Inglaterra ou na Ale- manha possa supor-me capaz de ter aconselhado 
Vossa Majestade a dizer qualquer uma daquelas coisas".
     No momento em que estas palavras saram da boca de von Blow, ele compreendeu que havia cometido um erro grave. O kaiser pulou.
     "Consideram-me um burro", gritou ele, "um burro capaz de erros que o senhor mesmo no seria capaz de cometer?"
Von Blow sabia que devia ter elogiado antes de censurar;
mas, desde que era tarde demais, procurou dar o passo seguinte
























da melhor maneira. Elogiou depois de haver criticado. E isto operou um milagre.
"Longe de mim tal sugesto", respondeu respeitosamente.
"Vossa Majestade suplanta-me em muitos aspectos; no somente, como  de se esperar, em conhecimentos navais e militares, mas, sobretudo, nas cincias naturais.  
Muitas vezes tenho ouvido Vossa Majestade, com admirao, quando d explicao sobre um barmetro, sobre o telgrafo sem fio, ou sobre os raios Roentgen.    Sou 
vergonhosamente ignorante em todos os ramos das cincias naturais, no tenho noes de qumica ou fsica, e sou quase incapaz de dar uma explicao dos fenmenos 
na- turais".    "Mas". prosseguiu Blow, "em compensao possuo alguns conhecimentos histricos e talvez certas qualidades de uso na poltica, especialmente na diplomacia".
     O kaiser envaideceu-se. Von Blow o havia elogiado. Von Billow  o exaltou e humilhou-se.    0  kaiser pde perdoar tudo depois disto. "No lhe tenho sempre 
dito", exclamou com en- tusiasmo, "que nos completamos um ao outro de modo notvel? Precisamos permanecer juntos, e assim faremos".
     Apertou a mo de Blow, no uma vez apenas, mas muitas vezes.    E no mesmo dia, mais tarde, seu entusiasmo cresceu, cresceu tanto que, com os punhos cerrados, 
exclamou: "Se algum me disser qualquer coisa contra o prncipe von Blow, darei um soco no nariz do acusador!"
    Von Blow conseguiu salvar-se em tempo, mas, apesar de ser o fino diplomata que era, cometeu um erro: devia  comear falando sobre seus curtos conhecimentos 
e sobre as superiori dades de Guilherme - e no dando a entender que o kaiser era um maluco que precisava de um guardio.
     Se apenas algumas palavras de humilhao de si mesmo e de elogio da outra parte puderam transformar o arrogante kaiser insultado num amigo verdadeiro, imagine 
o que a humildade e o elogio podem fazer por voc e por mim nos nossos contatos dirios.   Usados oportunamente podem operar verdadeiros mila- gres nas relaes 
humanas.
     Quem admite os prprios erros - mesmo sem corrigi-los - conseguir convencer um outro a mudar o comportamento. Isto

























foi ilustrado mais recentemente por Clarence Zerhusen, de Timo- nium, Maryland,  ao descobrir que seu filho de 15 anos de idade estava fumando.
     "Naturalmente, no queria que David fumasse", contou-nos o sr. Zerhusen, "mas eu e a me fumamos; a todo instante, dvamos um pssimo exemplo. Expliquei a  
David   que tinha comeado a fumar mais ou menos na idade dele e que o fumo tinha tirado de mim muita coisa, mas que agora parecia-me impossvel parar. Procurei 
lembr-lo que minhas tosses eram irritantes e que ele mesmo, anos atrs, pedira-me para desistir dos cigarros.
     "No o aconselhei a parar imediatamente, nem o ameacei de alguma maneira ou o adverti dos srios riscos. Tudo que fiz foi mostrar que eu vivia escravizado aos 
cigarros e o que isso significava.
     "Ele pensou um pouco nisso e resolveu que no fumaria at concluir o colegial.   A medida que os anos foram passando, David nunca pegou num cigarro e no tem 
inteno de faze-lo.
     "Como resultado daquela nossa conversa, eu mesmo decidi parar e, com o apoio da minha famlia, o consegui."
Um bom lder segue o .. .



PRINCPIO 3

Fale de seus prprios erros antes de criticar os das outras pessoas.


































CAPTULO IV



Ningum gosta de receber ordens


Certa vez tive o prazer de jantar com a Sr. ta   Ida Tarbell, a de dos bigrafos americanos.   Quando lhe disse que estava escre- vendo este livro, comeamos a 
discutir o importantssimo assunto de lidar com as pessoas. Declarou-me que, enquanto estava escrevendo a biografia de Owen D.   Young,   entrevistou um homem que 
passara trs anos no mesmo escritrio do Sr.  Young. Este homem lhe informou que durante todo este tempo nunca ouviu Owen D.  Young dar uma ordem direta a qualquer 
pessoa. Sempre dava sugestes, e no ordem. Owen D.  Young nunca disse por exemplo: "Faa isto" ou "Faa aquilo" ou "No faa isto" ou "No faa aquilo"    Dizia: 
"Voc poderia estudai isto" ou "Voc pensa que dar resultado?" Freqentemente costumava dizer, aps haver ditado uma carta: "Que pensa sobre isto?" Lendo uma carta 
de um dos seus assistentes dizia:
"Por certo, se ns fssemos exprimir isto, seria esta a melhor maneira". Sempre dava s pessoas uma oportunidade para fazer as coisas por si mesmas: nunca disse 
a seus assistentes para fazerem as coisas; deixava que eles as fizessem, deixava que eles compreendessem os seus erros
     Uma tcnica como esta facilita a uma pessoa corrigir seus prprios erros.    Uma tcnica como esta preserva o orgulho

























humano e d uma sensao de importncia. Faz com que a pessoa queira cooperar em vez de rebelar-se.
     0 ressentimento provocado por uma ordem veemente pode durar um bom tempo - mesmo que esta tenha sido dada com o fito de corrigir uma situao.   Dan  Santarelli, 
professor numa escola vocacional de  Wyoming,  Pensilvnia,  relatou, numa de nossas classes, que um dos estudantes havia bloqueado uma das entradas da escola estacionando 
ilegalmente seu carro diante de um porto. Um dos instrutores entrou furiosamente na sala de aula e perguntou, com arrogncia: "De quem  o carro que est atrapalhando 
a entrada?" 0 estudante proprietrio do carro identificou-se e o instrutor gritou: "Tire j aquele carro, ou ento eu mesmo vou guinch-lo de l."
     Bom, o estudante estava errado. 0 carro no poderia estar parado logo ali.   Mas, a partir daquele dia, o estudante ficou ressentido com o comportamento do 
instrutor e, mais ainda, todos os alunos fizeram o impossvel para tornar desagradvel a vida do instrutor.
     De que outra maneira se poderia resolver a situao? Bom, se ele tivesse amigavelmente perguntado: "De quem  aquele carro l fora?", dizendo em seguida que, 
se ele o tirasse, outros automveis poderiam entrar e sair por ali, com que alegria o aluno o teria tirado, e nem ele ou os colegas teriam ficado ressentidos.
     As perguntas tornam as ordens mais aceitveis; e no apenas isso:   estimulam a criatividade da pessoa a quem so feitas. As pessoas inclinam-se a aceitar uma 
ordem quando tomam parte da deciso que levou  formulao dessa ordem.
     Quando  Ian  Macdonald, de Joanesburgo,  Africa  do Sul, gerente-geral de uma pequena fbrica de peas de mquina de preciso, teve a oportunidade de aceitar 
uma encomenda de grande vulto, estava certo de que no conseguiria cumprir a data de entrega. 0 trabalho j programado da oficina e o curto perodo de tempo necessrio 
para a execuo da encomenda em princpio o impediram de aceitar o fechamento da negociao.
























     Em vez de pressionar o pessoal para acelerar o trabalho e atender  encomenda, convocou a todos, explicou-lhes o pro- blema  e,  disse que seria extremamente 
importante para a com- panhia, e para eles, se produzissem o material pedido em tempo hbil.   A seguir, fez as seguintes perguntas:
     "Existe alguma maneira de conduzirmos o trabalho de modo a atendermos o pedido?"
     "Algum tem alguma idia de como process-lo de um jeito que nos possibilite cumprir o prazo solicitado?
     "Existe alguma maneira de ajustarmos nossos horrios ou mesmo os compromissos pessoais a fim de nos ajudar a alcanar o objetivo?"
     Os funcionrios levantaram muitas idias e insistiram para que ele aceitasse o pedido. Eles assumiram a atitude "podemos faze-lo" e a encomenda ento foi aceita, 
produzida e entregue dentro do prazo.
Um  lder eficiente utilizar o...




PRINCIPIO 4

Faa perguntas em vez de dar ordens.


































CAPITULO V



Evite envergonhar as outras pessoas


Anos atrs a General  Electric Company  deparou-se com a dedi- cada misso de remover Charles Steinmetz da chefia de um de- partamento. Steinmetz, um gnio de primeira 
grandeza quando se tratava de eletricidade, era uma negao como chefe do depar- tamento de clculos. Entretanto a Companhia no queria melin- drar o homem. Ele 
lhe era indispensvel, e altamente sensvel. Por isso lhe deu um novo ttulo. A direo fez dele Engenheiro Consultor da General  Electric Company,  um novo ttulo 
para o trabalho que j vinha realizando, e colocou outra pessoa na chefia do departamento.
Steinmetz sentiu-se feliz.
     Tambm se sentiram felizes os diretores da  G. E.   Jeitosa- mente manobraram sua estrela mais caprichosa, e o fizeram com diplomacia, na' deixando que ele 
se envergonhasse.
     Evite envergonhar as pessoas!   Quo importante, quo vital- mente importante  isto! E quo poucos de ns j nos detivemos a pensar sobre tal coisa. Cavalgamos 
furiosamente sobre os sentimentos dos outros, prosseguindo em nosso caminho, desco- brindo faltas, fazendo ameaas, criticando uma criana ou um empregado diante 
de outros, sem mesmo considerar que ferimos a vaidade alheia. Entretanto a meditao de poucos minutos, uma ou duas palavras consideradas, uma verdadeira compreenso

























humano e d uma sensao de importncia. Faz com que a pessoa queira cooperar em vez de rebelar-se.
     0 ressentimento provocado por uma ordem veemente pode durar um bom tempo - mesmo que esta tenha sido dada com o fito de corrigir uma situao.   Dan Santarelli, 
professor numa escola vocacional de  Wyoming,  Pensilvnia, relatou, numa de nossas classes, que um dos estudantes havia bloqueado uma das entradas da escola estacionando 
ilegalmente seu carro diante de um porto. Um dos instrutores entrou furiosamente na sala de aula e perguntou, com arrogncia: "De quem  o carro que est atrapalhando 
a entrada?" 0 estudante proprietrio do carro identificou-se e o instrutor gritou: "Tire j aquele carro, ou ento eu mesmo vou guinch-lo de l."
     Bom, o estudante estava errado. 0 carro no poderia estar parado logo ali.   Mas, a partir daquele dia, o estudante ficou ressentido com o comportamento do 
instrutor e, mais ainda, todos os alunos fizeram o impossvel para tornar desagradvel a vida do instrutor.
     De que outra maneira se poderia resolver a situao? Bom, se ele tivesse amigavelmente perguntado: "De quem  aquele carro l fora?", dizendo em seguida que, 
se ele o tirasse, outros automveis poderiam entrar e sair por ali, com que alegria o aluno o teria tirado, e nem ele ou os colegas teriam ficado ressentidos.
     As perguntas tornam as ordens mais aceitveis; e no apenas isso:   estimulam a criatividade da pessoa a quem so feitas. As pessoas inclinam-se a aceitar uma 
ordem quando tomam parte da deciso que levou  formulao dessa ordem.
     Quando  Ian  Macdonald, de Joanesburgo,  Africa  do Sul, gerente-geral de uma pequena fbrica de peas de mquina de preciso, teve a oportunidade de aceitar 
uma encomenda de grande vulto, estava certo de que no conseguiria cumprir a data de entrega. 0 trabalho j programado da oficina e o curto perodo de tempo necessrio 
para a execuo da encomenda em princpio o impediram de aceitar o fechamento da negociao.

























da atitude da outra pessoa podero fazer tanto para o alvio do remorso!
     Lembremoonos disto na prxima vez que estivermos diante da desagradvel necessidade de despedir um contnuo ou um empregado.
     "Despedir empregados no  muito interessante. Deix-los desempregados  muito menos interessante". (Estou citando agora trecho duma carta que me escreveu Marshall 
A.  Granger, contador pblico formado.) "Nosso negcio  as mais das vezes de estao. Por conseguinte temos que deixar uma poro de homens ir-se em maro.
     "Tornou-se proverbial em nossa profisso que ningum gosta de manejar o cutelo. Assim  que se desenvolveu o costume de liquidar o assunto do modo mais breve 
possvel, mais ou menos da seguinte maneira: `Sente-se, Sr.  Smith.   Como o senhor sabe, a estao est terminada e no vemos em que mais apro- veit-lo.   Mas, 
evidentemente, o senhor sabia que o emprego era apenas para a fase trabalhosa da estao, etc.'
    "Isto tinha o efeito de fazer com que os homens se sen- tissem desiludidos e vtimas de desprezo. A maioria deles estava no ramo de contabilidade para o resto 
da vida e no nutria, depois de tal procedimento, nenhuma dedicao particular pela firma que os havia despedido com tanta naturalidade.
     "Resolvi, recentemente, dispensar os nossos empregados provisrios com um pouco mais de tato e considerao. Assim, s chamo cada homem depois de considerar 
cuidadosamente o trabalho feito durante o inverno. E tenho-me externado mais ou menos assim: 'Sr.  Smith,  sei que deu conta do recado (se, de fato, deu).   Desempenhou 
muito bem a sua incumbncia quando o enviamos a  Newark.   Viu-se numa situao difcil, mas saiu-se bem.   Venceu galhardamente e fao questo de que o senhor saiba 
que nossa firma se orgulha de seu servio. 0 senhor tem qualidades, e ir para a frente, onde quer que trabalhe. Nossa firma tem a certeza disto e far votos pelo 
seu sucesso. No queremos que se esquea disto!'

























que mulheres so emocionais demais para assumirem cargos to importantes.    Fiz  meu relatrio resumidamente e afirmei que, devido a   m  erro, faria um novo estudo 
antes da prxima reunio. Sentei-me e esperei a exploso do diretor.
     "Em vez disso, porm, agradeceu-me pelo trabalho realizado e disse ser normal cometer um erro num projeto novo e que confiava que a nova pesquisa resultaria 
correta e significativa para a companhia.    Garantiu-me, ante todos os meus colegas, que tinha f em mim e que sabia que eu tinha dado de mim o melhor, que a falta 
de experincia e no a falta de capacidade havia sido a causa do erro.
    "Sa da reunio de cabea erguida e decidida a jamais tornar a desapont-lo."
     Mesmo que estejamos certos e a outra pessoa definitiva- mente errada, ao envergonh-la simplesmente lhe destrumos o ego.   0 pioneiro da legendria aviao 
francesa e autor de   ro- mances, Antoine   de Saint-Exupry, escreveu: "No tenho o direito   de dizer ou de fazer qualquer coisa que humilhe o homem  diante de 
si mesmo. 0 que importa no  o que penso dele,  mas o que ele pensa de  si  mesmo. Ferir a dignidade de um homem  cometer um crime."
Um verdadeiro lder sempre seguir o .. .




PRINCIPIO 5

N?o envergonhe as outras pessoas.


































CAPITULO VI



Como estimular as pessoas para o sucesso


Pete Barlow era um velho amigo meu.  Pete fazia um ato variado com cachorros e cavalos e passou toda a vida viajando com circos e companhias de  vaudevilles.   Era 
um prazer para mim ver Pete treinando novos cachorros para a sua apresentao. No momento exato em que o cozinho fazia o menor progresso, Pete  afagava-o,  dava-lhe 
comida e cercava tudo de uma grande aurola de sucesso.
     Nisto, alis, nada h de novo. Treinadores de animais vm usando a mesma tcnica h sculos.
     Fico verdadeiramente admirado por que no empregamos tcnica idntica, o mesmo senso prtico quando tentamos mo- dificar as pessoas.   0 processo usado para 
os ces no daria resultado na sua aplicao humana? Por que no usar o alimento ao invs do chicote? Por que no usar o elogio, o estmulo, em lugar da censura, 
da condenao? Elogiemos mesmo os menores progressos. Isto far com que a pessoa continue melhorando cada vez mais.
No seu livro  I  Ain't  Much, Baby  -  But  1'm  All  I  Got
(No sou grande coisa - mas sou tudo o que pude), o  psiclogo Jess  Lair  comenta:   "0 elogio  como a luz do sol para o ardente esprito humano; sem ele, no 
florescemos e crescemos Mas, enquanto muitos de ns estamos preparados para soprar

























contra os outros o frio vento da crtica, de algum modo relutamos a dar ao prximo o aquecedor raio de sol do elogia." (*)
     Olho para rainha vida pregressa e posso ver em que mo- mentos umas poucas palavras elogiosas bastaram para transfor- mar a minha vida at aqui. Voc no pode 
dizer o mesmo a respeito da sua vida?    A Histria est repleta de ilustraes surpreendentes da feitiaria do elogio.
    Por exemplo: h meio sculo passado, trabalhava numa fbrica, em Npoles, um menino de dez anos. Desejava ser cantor,  mas seu primeiro professor o desencorajou: 
"Voc no pode cantar.   Ademais, no tem voz. Quando canta parece o sibilar do vento nas venezianas".
    Mas sua me, uma pobre camponesa, enlaou-o com os braos, elogiou-o e disse-lhe que sabia que ele podia cantar. Descobriu o seu progresso, e chegou a andar 
descala para econo- mizar dinheiro com o fito de pagar suas lies de canto.    0  in- centivo desta me camponesa e o seu encorajamento mudaram inteiramente a 
vida do filho. Voc por certo j ouviu falar dele.   Chamava-se Caruso e tornou-se o maior cantor de pera de sua poca.
     Nos primeiros anos do sculo XIX, em Londres, um rapa- zola sonhava ser um escritor. Mas tudo parecia conspirar contra seu desejo.   No pde permanecer na 
escola mais de quatro anos. Seu pai foi encarcerado por no poder saldar seus dbitos, e o nosso rapazola, por vezes, experimentou as agruras da fome. Finalmente, 
conseguiu um emprego. Emprego para pregar rtulos em potes de graxa, num armazm infeto e cheio de ratos; dormia, com mais dois outros companheiros, num quarto de 
atmosfera irrespirvel, quase junto  tesoura que sustentava o telhado, nas guas-furtadas de um dos cortios de Londres. Tinha to pouca confiana em sua habilidade 
no escrever que, durante a noite, foi s escondidas colocar no correio seu pri- meiro manuscrito, para que ningum risse dele. Contos aps

( * ) Jess   Lair,  I   Ain''t  Much, Baby   -   But I'm All   I   Got    ( Greenwich
Conn.: Fawcett, 1976), p. 248.
























contos foram recusados. Finalmente chegou o grande dia. Um conto foi aceito.    No recebeu um real pelo mesmo, mas o editor o elogiou, deu-lhe considerao. Ficou 
to contente que vagou pelas ruas com as lgrims correndo pela face.
    O elogio, o incentivo que recebeu por ver um conto seu no prelo, mudou toda sua carreira, e, no fosse isto, talvez passasse toda a vida naquele infeto armazm, 
pregando rtu- l os...    Por certo j ouviu falar deste rapaz, muitas vezes. Seu nome era Charles  Dickens.
    H meio sculo passado, um outro rapaz, tambm em Londres, estava trabalhando como caixeiro de uma casa de secos e  molhados.   Tinha que levantar-se s cinco 
da manh, varrer todo o estabelecimento e, como um escravo, trabalhar diaria- mente catorze horas. Isto o aborrecia e o rapaz sentia verda- deira revolta.    Depois 
de dois anos, no pde mais suportar. Levantou-se uma manh e, sem esperar sequer o caf, percorreu
 15  milhas a p para falar com a sua genitora que trabalhava como arrumadeira numa casa particular.
     Estava furioso.    Discutiu com ela. Chorou. Jurou que se mataria se fosse obrigado a permanecer por mais tempo naquela casa comercial. Escreveu, ento, uma 
longa e pattica carta ao seu antigo professor, dizendo-lhe que estava desiludido, que no sentia   mais vontade de viver.   0   velho   mestre   mandou-lhe algumas 
palavras de incentivo, afirmou-lhe que ele era muito i nteligente e tinha vocao para coisas mais elevadas. Terminou oferecendo-lhe um lugar de professor.
    0  elogio  mudou inteiramente o futuro deste rapaz e con- seguiu torn-lo uma das grandes figuras da literatura inglesa. O caixeiro de secos e molhados, transformado, 
escreveu desde ento inmeros livros e ganhou mais de um milho de dlares com a pena. Por certo tambm j ouviu falar dele. Seu nome   H. G.  Wells.
    Elogiar,  mas no criticar  - este  o conceito bsico dos ensinamentos de B. F.  Skinner.   Esse grande psiclogo contem- porneo demonstrou, atravs de experimentos 
com animais e seres humanos, que, quando se diminui a crtica e se enfatiza o
























contos foram recusados. Finalmente chegou o grande dia. Um conto foi aceito.    No recebeu um real pelo mesmo, mas o editor o elogiou, deu-lhe considerao. Ficou 
to contente que vagou pelas ruas com as lgrims correndo pela face.
    O elogio, o incentivo que recebeu por ver um conto seu no prelo, mudou toda sua carreira, e, no fosse isto, talvez passasse toda a vida naquele infeto armazm, 
pregando rtu- l os...    Por certo j ouviu falar deste rapaz, muitas vezes. Seu nome era Charles  Dickens.
    H meio sculo passado, um outro rapaz, tambm em Londres, estava trabalhando como caixeiro de uma casa de secos e  molhados.   Tinha que levantar-se s cinco 
da manh, varrer todo o estabelecimento e, como um escravo, trabalhar diaria- mente catorze horas. Isto o aborrecia e o rapaz sentia verda- deira revolta.    Depois 
de dois anos, no pde mais suportar. Levantou-se uma manh e, sem esperar sequer o caf, percorreu
 15  milhas a p para falar com a sua genitora que trabalhava como arrumadeira numa casa particular.
     Estava furioso.    Discutiu com ela. Chorou. Jurou que se mataria se fosse obrigado a permanecer por mais tempo naquela casa comercial. Escreveu, ento, uma 
longa e pattica carta ao seu antigo professor, dizendo-lhe que estava desiludido, que no sentia   mais vontade de viver.   0   velho   mestre   mandou-lhe algumas 
palavras de incentivo, afirmou-lhe que ele era muito i nteligente e tinha vocao para coisas mais elevadas. Terminou oferecendo-lhe um lugar de professor.
    0  elogio  mudou inteiramente o futuro deste rapaz e con- seguiu torn-lo uma das grandes figuras da literatura inglesa. O caixeiro de secos e molhados, transformado, 
escreveu desde ento inmeros livros e ganhou mais de um milho de dlares com a pena. Por certo tambm j ouviu falar dele. Seu nome   H. G.  Wells.
    Elogiar,  mas no criticar  - este  o conceito bsico dos ensinamentos de B. F.  Skinner.   Esse grande psiclogo contem- porneo demonstrou, atravs de experimentos 
com animais e seres humanos, que, quando se diminui a crtica e se enfatiza o
























elogio, as coisas boas que as pessoas fazem recebem reforo e as coisas ms so atrofiadas por falta de ateno.
     John  Ringelspaugh, de  Rocky Mount, Carolina   do Norte, usava esse ensinamento ao lidar com crianas. Ao que parecia, como acontece em tantas famlias, a 
forma principal de comu- nicao empregada pela me e pelo pai era o grito. E, como em tantos casos, a cada sesso as crianas pioravam em vez de melhorar - o mesmo 
sucedia com os pais. Parecia no haver fim  vista para tal problema.
     0 Sr. Ringelspaugh decidiu empregar alguns dos princpios que vinha aprendendo no nosso curso para resolver essa situao. Ele relatou: "Resolvemos utilizar 
o elogio, em vez de acentuar as faltas.   No era nada fcil, uma vez que s conseguamos enxergar as coisas negativas; era realmente difcil encontrar coisas dignas 
de elogio. Conseguimos encontrar algumas e, no primeiro ou no segundo dia, deixaram de fazer algumas das coisas  mais desagradveis. Logo, algumas de suas faltas 
desa- pareceram.    Comearam a se concentrar nos elogios que lhes fazamos.    Chegaram mesmo a se empenhar em fazer coisas corretas.    Ningum pde acreditar. 
Naturalmente, isso no durou para sempre, mas a norma de comportamento alcanada aps o nivelamento das aes mostrou-se bem melhor. Abando- namos as reaes que 
tnhamos. As crianas praticavam mais aes boas que ms." Tudo isso resultou do elogio ao menor sinal de desenvolvimento das crianas, e no da crtica enftica 
aos erros.
     Essa atitude obtm resultados tambm no mbito do tra- balho.   Keith Roper,  de  Woodland Hills,  Califrnia, aplicou tal princpio a uma situao na sua empresa. 
Chegou-lhe s mos um trabalho de estamparia de qualidade excepcional. 0 trabalho fora realizado por um impressor que vinha encontrando dificul- dade de se adaptar 
ao sistema da companhia, visto que tinha sido contratado recentemente.    0 seu supervisor aborreceu-se com o que considerou uma atitude negativa e pensou seriamente 
em dispens-lo.
























claras, o indivduo humano vive dentro dos seus  limites.   Possui poderes de vrias espcies que, habitualmente, deixa de usar". Sim, voc que est lendo estas 
linhas possui poderes de vrias espcies que habitualmente deixa de usar; e um destes poderes que voc com certeza no usa como devia,  a mgica habilidade de elogiar 
as pessoas, incentivando-as com a com-
preenso das suas possibilidades latentes.
     Com a crtica, a capacidade declina; com o estmulo, flo- resce. Para voc se tornar um lder eficiente, aplique o...




PRINCIPIO 6

 Elogie o menor progresso e tambm cada novo progresso. Seja "caloroso em sua aprovao e generoso em seu elogio".


































CAPTULO VII



D ao cachorro um bom nome


O que  que voc faz quando o homem que vinha se mostrando um bom funcionrio comea a relaxar no trabalho? Voc pode despedi-lo,  mas isso no adiantar muito. 
Pode chamar a sua ateno, mas isso com freqncia causar ressentimento.   Henry Henke, encarregado do servio de uma grande vendedora de caminhes em Lowell, Indiana, 
tinha um mecnico cujo trabalho vinha decaindo em qualidade a ponto de se tornar insatisfatrio. Em lugar de chamar-lhe a ateno ou amea-lo, o Sr. Henke chamou-o 
ao escritrio e conversou com ele francamente.
     "Bill",  disse, "voc  timo mecnico. Tem trabalhado nesse ramo h muitos anos. j consertou muitos veculos e recebeu at elogios dos clientes. De fato, 
ns s podemos elogiar o seu trabalho em todos esses anos. Ultimamente, porm, voc tem demorado mais tempo para terminar um determinado tra- balho e a qualidade, 
comparada  sua experincia anterior, deixa a desejar. Como, no passado, voc se destacou entre os demais mecnicos, eu pensei que gostaria de saber o que penso 
da atual situao, e talvez juntos possamos encontrar uma maneira de corrigir esse problema."
      Bill respondeu que no tinha percebido essa queda de quali- dade; afirmou que o trabalho que vinha fazendo no estava alm das suas capacidades, e que, no 
futuro, procuraria melhorar.
























     Foi o que ele fez? Naturalmente que sim. De novo tornou- se o melhor mecnico da firma. Com a reputao prestigiada pelo senhor Henke, que outra coisa faria 
ele seno manter um nvel de qualidade semelhante ao do passado?
     "0 homem mdio", dizia Samuel Vauclain, ento presidente da Baldwin  Locomotive Works,  "pode ser dirigido prontamente se merecer considerao, e se voc demonstrar 
que o considera devido a alguma espcie de habilidade".
    Em suma, se voc quer aumentar a capacidade de uma pessoa num determinado ponto, aja como se este trao particular fosse j uma das suas caractersticas marcantes. 
Shakespeare disse:   "Finja uma virtude, se no a tiver". E pode ser bom fingir e declarar abertamente que a outra parte tem a virtude que voc deseja ver desenvolvida 
nela. Crie-lhe uma fina reputao para zelar, e ela far esforos prodigiosos para no o ver desiludido a seu respeito.
     Georgette  Leblanc, no seu livro  Souvenirs,  My  Life  with Maeterlinck,  descreve a rpida transformao de uma humilde Cinderela belga.
     "Certa empregadinha de um hotel da vizinhana trazia-me as refeies", escreve ela. "Ela era chamada 'Maria, a Lavadeira de Pratos' porque havia iniciado sua 
carreira como ajudante do lavador de louas da cozinha. Era uma espcie de monstro, vesga, cambaia, pobre de corpo e de alma.
    "Um dia, enquanto segurava meu prato de macarro com suas mos avermelhadas, disse-lhe diretamente: 'Maria, voc no sabe que tesouro existe dentro de voc!'
     "Habituada a reprimir suas emoes, Maria esperou alguns momentos, no ousando arriscar o menor gesto pelo receio de uma catstrofe. Ps ento o prato sobre 
a mesa e disse ingenua- mente:   ' Madame,  nunca acreditaria nisto'. Ela no duvidava, no fez uma pergunta. Simplesmente voltou para a cozinha e repetiu o que 
eu dissera, e tal foi a fora de sua f que ningum se  riu dela. Deste dia em diante, mereceu mesmo uma certa considerao.   A mais curiosa mudana ocorreu com 
a prpria humilde Maria. Acreditando que era um tabernculo de desco-
























nhecidas maravilhas, comeou a cuidar de sua fisionomia com tanto desvelo, que ela, que mendigava jovialidade, parecia cheia de vio, e, modestamente, escondia sua 
simplicidade.
     "Dois meses mais ,  tarde, comunicou-me seu prximo casa- mento com o sobrinho do chefe. `Vou tornar-me uma senhora', disse e agradeceu-me    Uma simples frase 
mudou-lhe inteiramente a vida".
Georgette  Leblanc deu a "Maria, a Lavadeira de Pratos'
uma reputao para zelar, e esta reputao a transformou.
     Bill Parker,  representante de vendas de uma companhia alimentcia de Daytona  Beach,  Flrida, estava muito entusias mado com a nova linha de produtos recentemente 
introduzida no mercado; mas tambm bastante contrariado, porque o gerente de um importante supermercado tinha desistido de comprar esses produtos.   Bill  ruminou 
durante o dia inteiro sobre a recusa e decidiu, antes de ir para casa, voltar ao supermercado e tentar de novo convencer o gerente.
     "Jack",  comeou, "depois que conversei com voc, hoje pela  manh, dei-me conta de que no, lhe apresentei todo o quadro da nossa nova linha de produtos. Gostaria 
de lhe falar sobre alguns pontos que esqueci de mencionar. Respeito o fato de vocs estarem sempre dispostos a nos dar ateno e serem bastante fortes e capazes 
de mudar de idia quando os fatos justificam uma mudana."
     Voc acha que  Jack  negou-se a ouvi-lo? No, porque havia aquela reputao para manter viva.
     Certa manh, o  Dr. Martin  Fitzhugh, dentista de Dublim, Irlanda, ficou chocado com uma cliente quando esta lhe disse que o porta-copos de metal que ela usava 
para lavar a boca no estava limpo.   Com efeito, a paciente usava o copo de papel, no o porta-copos, mas certamente no era profissional manter um equipamento 
embaado e sujo.
     Quando a cliente se foi, o dr. Fitzhugh entrou no escritrio e escreveu um bilhete a Bridgit, a mulher da limpeza que tra- balhava no consultrio duas vezes 
por semana. Ele escreveu o seguinte:
























"Minha cara Bridgit,
     Vejo-a to pouco, que decidi parar  um  instante e agrade- cer-lhe pelo excelente servio de limpeza que vem fazendo. A propsito, penso que duas horas de servio, 
duas vezes por semana, so um tempo insuficiente; desse modo, se quiser fazer uma meia hora extra de vez em quando, esteja  vontade, prin- cipalmente se achar necessidade 
de limpar pequenas coisas, como por exemplo polir o porta-copos e assim por diante. Natural- mente eu a pagarei por essa meia hora extra.
     "No dia seguinte, quando cheguei ao consultrio", relatou o  Dr.  Fitzhugh, "minha escrivaninha estava brilhando, minha cadeira estava brilhando, a ponto de 
quase escorregar ao sentar- me nela. 0 prprio porta-copos de metal brilhava como nunca. Eu havia dado  mulher da limpeza uma reputao que ela precisava manter, 
e, devido a esse pequeno gesto, ela acentuou todos os seus esforos passados.   Quanto tempo mais ela em pregou para faze-lo? Exatamente: nenhum."
     H um antigo provrbio: "D a um cachorro um mau nome e aprecie as tristes conseqncias".    D-lhe, porm, um bom nome e veja o que acontece!
     A Sra. Ruth Hopkins, uma professora do quarto ano colegial no Brooklyn,  Nova  York,  no primeiro dia de aula olhou a lista de alunos, cheia de alegria e de 
entusiasmo por iniciar um novo perodo letivo.  Mas subitamente comeou a ficar apreensiva: ela teria como aluno um garoto chamado  Tommy  T., tido como o pior aluno 
da escola. 0 professor do terceiro ano sempre recla- mara de  Tommy  para os colegas, para o diretor e quem quer que o escutasse.    0 garoto no era apenas traquinas; 
criava srios problemas de disciplina. dentro da classe, provocando os meninos, mexendo com as meninas, folgando com o professor, e quanto mais crescia, pior ficava. 
Seu nico trao compensador estava em que aprendia muito depressa e dominava as matrias com extrema facilidade.
     A Sra. Hopkins resolveu enfrentar o "problema  Tommy". Cumprimentou os novos alunos e fez alguns comentrios sobre eles:   "Rose, que vestido bonito voc est 
usando". "Alice, ouvi


































CAPITULO   VIII



Faa o erro parecer fcil de corrigir


Um amigo meu, solteiro, com cerca de quarenta anos de idade, ficou noivo; sua futura esposa o convenceu de que devia tomar algumas tardias lies de dana. "Deus 
sabia que eu necessitava de umas lies de dana", confessou ao narrar o seu caso, "pois eu danava exatamente como fazia quando dancei pela primeira vez, h vinte 
anos passados. A primeira professora que tomei, provavelmente me disse a verdade. Declarou que eu estava todo errado; devia esquecer tudo e comear de novo.   Mas 
isto no me agradou    No tive incentivo para continuar. Assim, aban- donei-a.
     "A outra professora devia estar mentindo; gostei do que disse.  Declarou sem cerimnia que a minha dana estava talvez um pouco fora de moda, mas os passos 
estavam certos, e assegu- rou-me que eu no teria dificuldade alguma em aprender alguns passos novos.   A primeira professora desanimou-me mostrando todos os meus 
erros. Esta nova professora elogiou as coisas que eu fazia certo e diminuiu meus erros. Fez justamente o oposto da primeira. `0 senhor tem um senso natural do ritmo', 
afirmou- me. `Realmente, o senhor  um danarino nato'. Agora  meu senso comum me diz que sempre fui e sempre   serei um danarino de quarta classe; entretanto, 
no fundo do corao, ainda gosto de pensar que  podia  ser que ela julgasse mesmo
























assim. Para ter certeza, eu lhe estava pagando para dizer aquilo;
mas por que pensar assim?
     "De qualquer modo, sei que sou um danarino melhor do que seria se ela no me dissesse que eu tinha um senso natural do ritmo. Isto me incentivou. Deu-me esperana. 
Fez com que eu quisesse progredir".
     Diga a uma criana, a um marido ou a um empregado que ele   estpido ou intil em uma determinada coisa, que no receber prmio por esta razo, que ele est 
fazendo tudo errado,
 ter-lhe- destrudo quase todo o incentivo para qualquer ten- tativa de melhorar. Use, porm, a tcnica oposta; seja liberal
   seu incentivo; faa com que o trabalho parea fcil de ser executado; deixe a outra pessoa compreender que voc tem confiana na sua habilidade para fazer uma 
determinada coisa, que ela tem uma capacidade latente para isto - e ela trabalhar para o fazer at que a madrugada entre pela sua janela, unica- mente com o fito 
de sobressair.
    Esta era a tcnica que Lowell   Thomas   empregava e, creia-me, ele era um artista nas relaes humanas. Ele construa, dava confiana, inspirava confiana e 
f. Por exemplo: passei um fim de semana com o Sr. e a Sr .2   Thomas,  e, num sbado  noite, fui convidado para tomar parte numa amistosa partida de  bridge. Bridge? 
Eu? Oh, no! No! No! Eu no. Nada sei sobre isto. Este jogo tem sido sempre um indecifrvel mis- trio para mim. No! Impossvel!
     "Por que, Dale?   Afinal de contas no h nenhum mist- rio", replicou Lowell. "Nada  preciso no  bridge  exceto  me- mria e raciocnio. Voc uma vez escreveu 
um captulo sobre memria.  Bridge ser fcil para voc. Faclimo mesmo".
     E imediatamente, quase antes de compreender o que estava fazendo, encontrei-me, pela primeira vez, numa mesa de  bridge. Tudo porque me disseram que eu tinha 
uma inclinao para o mesmo e porque o jogo me foi apresentado como muito fcil.
     Falando de bridge lembro-me de Ely Culbertson cujos livros sobre o assunto tm sido traduzidos em uma dzia de lnguas
 alcanaram mais de um milho de exemplares. Entretanto,

























declarou-me que nunca teria feito uma prfisso  do jogo se uma jovem no lhe houvesse dito que ele tinha queda para isto.
     Quando veio para os Estados Unidos em 1922, procurou um emprego como professor de filosofia e sociologia, mas nada conseguiu.
Tentou vender carvo, mas tambm fracassou. Experimentou vender caf e foi mais um novo fracasso. Nunca lhe ocorrera, at ento, ensinar  bridge.   Ele no era
apenas um mau jogador, mas tambm muito rude. Fazia muitas perguntas e viu, por muitos exames posteriores, que ningum queria jogar com ele.
    Conheceu ento uma encantadora professora de    bridge, Josephine  Dilon. Enamorou-se dela e casou-se. Ela observou o cuidado com que ele analisava suas cartas 
e convenceu-o de que era um gnio numa mesa de cartas. Foi apenas este incentivo e somente este, disse-me Culbertson, que o levou a fazer do  bridge uma profisso.
     Clarence M.  Jones,  um dos instrutores do nosso curso, em Cincinnati, Ohio,  contou como o incentivo e o fato de fazer o erro parecer fcil de corrigir, mudaram 
completamente a vida do seu filho.
     "Em 1970, meu filho  David,  ento com 15 anos de idade, veio para  Cincinnati  morar comigo. Em 1958, ele sofrera um acidente automobilstico que o deixara 
com uma grande defor- mao na cabea e com uma cicatriz que se estendia pela testa. Em 1960, divorciei-me de minha esposa e ele se mudou com a me para   Dallas, 
no Texas. At os 15 anos, freqentou as aulas de um curso especial numa escola de  Dallas.   Talvez por causa da cicatriz, os administradores da escola concluram 
que ele tinha uma leso cerebral que o impedia de aprender normal- mente. Estava dois anos atrasado em relao ao grupo de me- ninos da idade dele. Estava no stimo 
ano, mas no sabia ainda a tabuada, fazia somas contando nos dedos e mal conseguia ler.
     "Havia um aspecto positivo. Adorava mexer em aparelhos de rdio e de televiso. Queria ser um tcnico de televiso. Eu o estimulei e disse-lhe que precisaria 
da matemtica para exercer
























essa profisso.    Resolvi ajud-lo a dominar a matria. Obtive quatro jogos de cartas de baralho educativo: de multiplicao, diviso, adio e subtrao.   A medida 
que jogvamos, coloc- vamos as respostas certas num monte de descarte.     Quando David errava uma, eu lhe dava a resposta certa e colocava a carta no monte de 
repetio, at que passamos por todas as cartas. A cada acerto, eu lhe fazia grandes elogios, principalmente nas cartas em que ele tinha errado anteriormente. Toda 
noite repas- svamos as cartas de repetio, at terminarmos. Prometi-lhe que ele acertaria cada uma das cartas em oito minutos. A   David isso pareceu impossvel. 
Na primeira noite, ela levou 52 minu- tos; na segunda, 48, e da em diante 45, 44, 41, at alcanar 40 minutos.    Comemorvamos cada reduo. Chamava minha esposa 
e todos comemorvamos. Ao final do ms, ele dava conta de cada carta em oito minutos. Quando fazia uma pequena melhora, pedamos que ele a repetisse. Foi assim que 
ele per- cebeu, deslumbrado, que o aprendizado era uma brincadeira muito divertida.
     "Naturalmente comeou a obter melhores notas em lgebra. Ir impressionante como a lgebra fica fcil quando se sabe mul- tiplicar.   Surpreso, ele me mostrou 
a nota B em matemtica. Isso nunca tinha acontecido antes. Rapidamente, outras mu- danas foram ocorrendo.   Melhorou a leitura e comeou a em- pregar seus dons 
naturais para desenhar. Quando o fim do ano chegou, seu professor de cincias encarregou-o de fazer uma exposio.   David  desenvolveu uma srie de modelos altamente 
complexos para demonstrar o efeito das alavancas. Isso exigia uma habilidade no desenho e na construo dos modelos, mas, principalmente, na matemtica aplicada. 
A exposio recebeu o primeiro prmio e em seguida participou de uma competio ao nvel da cidade; ele ganhou o terceiro prmio.
     "Foram esses os resultados. Aquele era o menino que estava atrasado dois anos, que havia sido julgado incapaz por ter um crebro lesado, e que fora chamado 
de "Frankenstein" pelos coleguinhas, que diziam que ele devia ter perdido todo o crebro atravs do corte na cabea. Subitamente, ele tomou conscincia
























de que podia aprender e realizar coisas. 0 resultado? Do final do segundo semestre do 8  ano colegial at a universidade, ele nunca deixou de se distinguir, e, 
na universidade, integrou a sociedade de honra nacional. Uma vez descoberta a facilidade do aprendizado, toda a sua vida sofreu uma transformao".
    Se voc quer ajudar os outros a se aperfeioarem, lembre-se...




PRINCIPIO 8

.Empregue o incentivo. Faa o erro parecer fcil de corrigir.


































CAPTULO IX



Torne as pessoas  satisfeitas fazendo
o que voc quer


Em 1915, os Estados Unidos estavam horrorizados. Por mais de um ano as naes da Europa matavam-se umas s outras numa escala nunca antes sonhada em todos os anais 
sangrentos dos povos.    Podia a paz ser encontrada? Ningum sabia.     Mas Woodrow Wilson estava decidido a experimentar. Mandaria um representante pessoal, um 
emissrio da paz, para aconselhar os senhores de guerra.
     William   Jennings   Bryan,  ministro do exterior,   Bryan,   o advogado da paz, suspirava para ir. Divisara uma oportunidade para prestar um grande servio 
e tornar o seu nome imortal. Mas Wilson escolheu outro homem, seu amigo ntimo, o coronel Edward  M. House;  este foi encarregado da espinhosa misso de dar a desagradvel 
notcia a Bryan,  sem o ofender.
     "Bryan  ficou visivelmente desapontado quando lhe disse que eu estava para ir para a Europa como emissrio da paz", anotou o coronel  House no seu dirio. "Ele 
disse que planejara fazer isto, ele mesmo.
     "Respondi que o presidente pensara que podia ser contra- producente para qualquer pessoa desempenhar tal misso oficial-
























mente, e que sua  ida despertaria grande parte de ateno,  e o
povo ficaria curioso de saber por que fora l..."
    Viu,a insinuao?   House  praticamente disse a  Bryan  que ele era importante demais para a misso, e  Bryan ficou satisfeito.
    0 coronel  House,  astuto, experimentado nos caminhos do mundo, estava seguindo uma das importantes regras das relaes humanas:   Fazer sempre a outra pessoa 
feliz realizando as coisas que voc sugere.
    Woodrow Wilson seguiu tal poltica quando convidou William  Gibbs McAdoo para fazer parte do seu gabinete. Esta era a maior honra que ele podia conferir a qualquer 
pessoa; Wilson, entretanto, fazia isto de tal maneira que obrigava o outro homem a sentir-se duplamente importante. Aqui est o caso de McAdoo, nas suas prprias 
palavras. "Ele (Wilson) disse que estava reorganizando o seu gabinete e que ficaria muito satisfeito se eu aceitasse um posto no mesmo como Ministro da Fazenda. 
Teve uma maneira agradvel de apresentar as coisas; deu-me a impresso de que aceitando esta grande honra, eu lhe faria um.
favor.P '
    Desgraadamente,  Wilson nem sempre empregou tal tato. Se ele tivesse agido como nos casos anteriores, a histria podia ter sido diferente. Por exemplo, Wilson 
descontentou o Senado e o Partido Republicano, colocando os Estados Unidos na Liga das Naes.   Wilson recusou levar em sua companhia Elihu Root,  Charles Evans 
Hughes, Henry Cabot Lodge  ou qualquer outro republicano preeminente para a conferncia da paz. Em vez disso, levou homens desconhecidos, do seu prprio partido. 
Irritou os republicanos, recusou-se a deix-los sentir que a Liga era uma idia tanto deles como sua, recusou-se a deix-los tomar parte na feitura da "torta"; e, 
como resultado da maneira brusca de manejar as relaes humanas, Wilson destruiu sua prpria carreira, arruinou sua sade, encurtou sua vida, fez que os Estados 
Unidos ficassem fora da Liga e alterou a histria do mundo.
























     Estadistas e diplomatas no so os nicos a usar esta abor- dagem: deixe uma pessoa feliz fazendo as coisas que voc quer que ela faa.   Dale  O. Ferrier, 
de'Fort Wayne, Indiana, relatou o incentivo que deu ao filho para que este realizasse o servio de que fora incumbido.
     "Uma das tarefas de Jeff era pegar peras que caam de uma pereira para que a pessoa que estava aparando a grama no precisasse interromper o trabalho para apanh-las. 
No gostava desse servio e com freqncia no o fazia ou o fazia mal, obrigando o jardineiro a pegar vrias das peras deixadas por ele. Em vez de me defrontar cara 
a cara com ele, simplesmente disse-lhe:   "Jeff,  vou fazer um trato com voc. Para cada cesta cheia de peras que pegar, pago-lhe um dlar. Mas, terminada a sua 
tarefa, para cada pra que eu encontrar no pomar, tomo-lhe um dlar.   0 que acha dessa proposta?" Como era de se esperar, ele no apenas pegou todas as peras como 
tambm precisei vigi-lo, temendo que subisse na pereira e pegasse mais algumas para encher completamente a cesta."
     Conheci um homem que tinha que recusar muitos convites para falar, convites feitos por amigos, convites vindos de pessoas a quem devia obrigaes; e o fazia 
com tal habilidade que o pedinte, no final, ficava satisfeito com a sua recusa. Como o fazia?  No apenas falando sobre o fato de estar ocupado demais e mais isto 
e aquilo. No; depois de expressar sua apreciao pelo convite e o seu pesar por no poder aceit-lo, sugeria um orador substituto.   Em outras palavras, no dava 
tempo a que a outra pessoa se sentisse descontente com a recusa. Imediata- mente a fazia ficar pensando em vrios oradores que podia conseguir.
     Gunter Schmidt, que participou de nosso curso na Alema- nha Ocidental, falou-nos sobre uma funcionria do supermercado que dirigia. Era to negligente, que 
chegava a inverter as etique- tas de preos nas prateleiras onde os produtos estavam expostos. Os fregueses ficavam confusos e freqentemente se queixavam.

























Avisos, repreenses, discusses, nada disso fazia com que ela se corrigisse.   Finalmente, o Sr. Schmidt chamou-a ao escritrio e comunicou que -a partir daquele 
momento ela passaria a ser a supervisora do departamento que remarcava os preos e que, portanto, seria a responsvel pelo bom andamento daquele ser- vio.   Sua 
atitude mudou completamente com essa nova respon- sabilidade, cumprindo suas funes de maneira mais do que satisfatria.
     Criancice? Talvez.   Mas foi isso que disseram de Napoleo quando criou a Legio de Honra e distribuiu 15.000 cruzes aos seus soldados, promoveu dezoito dos 
seus generais a "marechais de Frana" e chamou suas tropas de o "Grande Exrcito". Napoleo foi criticado por estar dando "brinquedos" aos seus veteranos, ao que 
replicou: "Os homens so dirigidos por brinquedos".
     A tcnica de atribuir ttulos e autoridade surtiu efeito para Napoleo e surtir tambm para voc. Por exemplo: uma amiga minha, Sra. Ernest Gent, de Scarsdale, 
Nova  York, estava tendo um problema com algumas crianas que corriam pelo seu jardim e destruam-lhe algumas plantas. Chamou-lhes a ateno. Pediu com bons modos 
para que no brincassem mais ali. Nada dava resultado.   Decidiu ento dar ao lder deles, o mais levado de todos, um ttulo e um senso de autoridade. Fez dele seu 
"dete- tive" e colocou-o para guardar o jardim e expulsar dele qualquer invasor. Isso resolveu seu problema.   0 "detetive" acendeu uma fogueira no quintal, aqueceu 
-uma barra de ferro no fogo e ameaou todos os meninos que ousassem pisar no jardim, dizen- do-lhes que os deixaria marcados como um animal.
0  lder eficiente deve manter em mente o seguinte roteiro,
caso tenha a inteno de modificar atitudes ou comportamentos:
      1.   Seja sincero. No prometa nada que no possa cumprir. Esquea-se dos benefcios a seu prprio favor e concentre-se nos benefcios dos demais.

2. Saiba exatamente o que deseja que a outra vessoa faa.
























    3. Seja simptico. Pergunte a si mesmo o que a outra pessoa realmente deseja.
     4.   Reflita sobre os benefcioaque a outra pessoa receber fazendo o que voc sugere.
     5.   Faa com que esses benefcios venham ao encontro dos desejos da outra pessoa.
     6.   Quando der sua ordem, formule-a de modo que a outra pessoa a entenda como benfica para ela. Podemos dar uma ordem lacnica como esta:   "John, alguns 
clientes viro amanh e ser conveniente que o depsito das mercadorias esteja limpo. Limpe-o, empilhe as mercadorias nas estantes e passe um pano no balco".   
Mas podemos expressar a mesma idia mostrando a  John  os benefcios de realizar a tarefa com rapidez:    "John, ns temos um servio que precisa ser feito imediatamente. 
Se o fizermos agora, mais tarde no vamos nos preocupar com ele. Amanh vou trazer uns clientes para mostrar as vantagens que temos a oferecer. Penso em lhes mostrar 
o depsito, mas ele est em desordem. Se voc puder limp-lo, empilhar direitinho as  mercadorias nas estantes e lustrar o balco. mostraramos a eles que somos 
eficientes e  voc ter  contribudo para dar uma boa imagem da firma."
     John  ficar feliz fazendo o que voc sugere? Talvez no muito feliz,  mas mais feliz do que se voc no lhe tivesse mostrado seus benefcios. Supondo que voc 
saiba que  John  se sentir orgulhoso do estado impecvel do depsito e tem inte- resse em contribuir para melhorar a imagem da firma, muito provavelmente ele cooperar 
com o trabalho. Um fator impor- tante ter sido mencionar que o servio precisaria ser feito de qualquer forma, mas que, fazendo-o naquele momento, no seria preciso 
preocupar-se com ele mais tarde.
      ingenuidade acreditar que as pessoas reagiro sempre t voravelmente a tais abordagens, mas a experincia mostra que com esses princpios  possvel mudar 
mais atitudes - e se voc

























aumentar a sua probabilidade de sucesso em apenas dez por cento, voc se tornar dez por cento mais eficiente como um lder - e esse ser o seu benefcio.
    H mais chances das pessoas fazerem o que voc quer quando emprega o .. .




PRINCIPIO 9

Faa a outra pessoa sentir-se satisfeita fazendo o que voc sugere.

































RESUMO


Seja um lder


     0 trabalho de um lder geralmente inclui a modificao das atitudes e do comportamento das pessoas. Eis algumas sugestess para conseguir isso:

Princpio 1: Comece com um elogio e uma apreciao sincera. Princpio 2: Chame indiretamente a ateno sobre os erros
alheios.
Princpio 3: Fale de seus prprios erros antes de criticar os das outras pessoas.
Princpio 4: Faa perguntas em vez de dar ordens. Princpio 5:  No envergonhe as outras pessoas.
Princpio 6: Elogie o menor progresso e tambm cada novo pro- gresso. Seja "caloroso na sua aprovao e generoso no seu elogio".
Princpio 7: Atribua a outra pessoa uma boa reputao para que ela se interesse em mant-la.
Princpio 8: Incentive a outra pessoa. Faa que os erros paream fcil de corrigir.
Princpio 9: Faa a outra pessoa sentir-se satisfeita fazendo o que voc sugere.
